厚植智慧資本的工具與思維21 世紀是知識經濟嬗場的時代，如何做好知識管理工作已經成為企業提升 效能的重要議題，知識的創造、儲存、傳遞、分享、交流，有助於累積智慧資 本，形成創新活動的厚實基礎，對於企業進行創新活動具有關鍵性的影響力， 於新世紀將有越來越多的企業由實體生產轉向知識生產，知識型公司將是新世 紀市場生態中的佼佼者。 然而面對新的局勢，我們可以發現兩種立場極度分明的看法，一部分的企 業是人云亦云，不明就裏地追著流行的腳步跑，為了知識管理而知識管理，結 果導入一套不切實際的資訊系統，他們屬於隨波逐流的一群；另一派則對 知識管理有所誤解，以為知識管理又是資訊公司為了賺取暴利的晃子，尤其是 許多資訊人員往往陷於專業上的錯誤判斷，誤認知識管理就是企業內部網站， 他們屬於無動於衷的一群。 這兩種不同的意見都有失偏頗，也間接的造成許多企業知識政策的扭曲， 隨波逐流的企業往往在搞不清處知識管理對公司實質意義，就已經引進不 適合的資訊系統；無動於衷的企業則以為知識管理很簡單，甚至認為這只 不過是騙人的把戲，聽不進去別人對知識管理的真實描述。在這兩種繆論的誤 導之下，最大的問題是企業所推動的知識管理完全無法與企業策略相連結，奢 求厚植智慧資本是不可得的。 從邏輯的角度來思考，我們可以說知識管理是一種管理方法與工具，企業 可以藉此手段於組織內累積智慧資本，而最終我們希望看到的是，這兩者必須 與策略做完美的結合。 Morten T. Hansen, Nitin Nohria, Thomas Tierney 三位作者曾於哈佛企管評論 發表過一篇文章，從策略面剖析了兩種知識管理的不同做法，他們針對投資知 識管理最深的企管顧問業進行研究，結果發現顧問採用了兩種截然不同的知識 管理策略。有些公司將重心放在電腦上，這些公司非常謹慎的將知識編篡成典 範，並且儲存於資料庫當中，讓公司內部的員工很容易的可以存取與使用，他 們將這種策略稱為典範化策略（Codification Strategy） ；另一組公司則以人為重 心，將知識與發展者緊密的連結，主要透過人與人之間的直接接觸來分享知識， 這一類型公司使用電腦的主要目的是協助人們進行知識的溝通，而不是用它來 儲存知識，他們將這種策略稱為個人化策略（Personalization Strategy） 。而一家企業於選擇知識策略時要非常小心，必須根據自己服務客戶的方式， 事業的經濟性，以及所雇用的員工來決定，如果所強調的策略是錯誤的，或者 企圖同時實行典範化與個人化策略，很容易落入失敗的下場。也就是說選擇任 何一種策略都有可能成功，就是魚與熊掌不可兼得，像 Andersen Consulting 與 Ernst & Young 採行的是典範化策略，McKinsey & Company 與 Bain & Company 採行的則是個人化策略，不過他們於市場上都相當成功。事實上，知識型公司的重點工作不在於生產肉眼看的到的產品，也不在於建置一套令人稱羨的企業知識入口網站，而是要以既規律又混亂的知識生產線 來創造智慧資本，他們的員工是創新者、學習者，他們的領導者是教育家，公 司的運作模式像極了牛津及劍橋大學，不斷地透過人際網路及網際網路來連接 顧客、員工、公司、股東、合作社群（Community）的知識，快速進行知識的創 造、重組與整合，同時擁有創造知識的極佳組織結構，以成為智慧資本的創造 者，好為顧客帶來具有價值的服務。 湯瑪斯、史都華於智慧資本（Intellectual Capital）一書中提到知識型公司 擁有的實質資產，在他們最終產品或服務價值裡面所佔的貢獻，其實遠小於他 們的無形資產，也就是人員的才華、經營體系的效能、及其和消費者之間的關 係，這些無形資產合起來，便是他們的智慧資本。 也就是說，智慧資本是企業 有效融合人力資本、結構資本及顧客資本這三項無形資產後，為公司帶來競爭 優勢的一切知識、能力的總合，而其所創造的產品附加價值可說是遠超過工廠 設備的貢獻。 人類截至目前為止，可說是知識最好的載體（Carrier） ，知識透過人類不斷 的思考創新，才能獲得新的生機，在知識經濟型態逐漸成形的今日，隨著知識 型公司的不斷增加，人力資本的價值也不斷的往上攀升。知識型公司提供的不 是硬體設備，而是解決方案與服務的知識商品，例如 Nike 提供的是設計服務， 球鞋製造則交由寶成及豐泰等公司來統籌；IBM 提供的是顧問服務，透過整合 服務，提供其他公司營運的最佳實務，他們希望自己是一家不生產電腦的電腦 公司。 知識型公司將價值鏈中最容易產生利潤的部份，掌握於手中，低附加價值 或非自己核能力的部份則採行委外生產，因此可以賺取較高的投資利潤，只從 事產品製造的公司則只能辛苦經營，薄利多銷了。其中最大的差異就在於人力 資本的形成，而這也是微軟稱霸全球的主要成功關鍵因素（KSF）專門找既 懂得科技，又通曉商業的聰明人 （smart people）來工作。發展人力資本的重點在於方向能與策略性目標做結合，讓人力資源能隨著 市場起舞，而從一家公司如何選人與用人，我們很容易的可以看出其策略雄心 （Strategic Intent）是否有可能實現，沒有人力資源而想要實現策略願景，可說 是空畫大餅，有效地運用內外部人力資源，將可使知識於發展創造的過程中， 發揮融合及槓桿作用。然而人會有記憶衰竭及死亡的現象，所以我們需要有一個能永續發展的結 構，來協助人們進行智慧資本的形成。 簡單說來，結構資本指的就是不會隨著 員工下班回家的知識。 ，從湯瑪斯、史都華這個簡單的定義，我們可能很難清 楚的掌握結構資本的具體精髓。其實結構資本所涵蓋涵的範圍相當廣泛，包括 科技（尤其是 IT 技術） 、發明、資料、出版、製程、策略和文化、構造和體系、 業務流程等。此外，好的創新團隊要有好的環境才能發揮，充分地把智慧釋放出來，而 創新能力優異的企業，其形成的環境通常是誠於中，形於外的，組織所標榜的內在企業理念及價值觀，必須具體外顯於企業的管理制度、正式及非正式 組織、績效發展、員工行為等層面上，患有精神分裂症的企業，很難產生有用 的知識。 知識形成的最終目的是希望能為顧客所用，因此與顧客維持良好的互動關 係，才能確保公司的知識存底是顧客所需要的，我們一方面要蒐集顧客資訊， 瞭解顧客的作業型態；另一方面要以顧客的需求來發展組織必要的知識，據此 設計我們的工作方式與提供的服務。 這一層顧客關係的建立，已經產生明顯的改變，我們不再單單依靠問卷調 查來瞭解顧客，新的關係是要與顧客一起工作，共創知識，甚至於要將自己的 工作價值觀、業務流程、資訊系統調整至與顧客相容，以方便知識的分享與交 換，當互動介面設計良好時，我們越容易掌握顧客本身擁有的知識，如此顧客 的關係才能成為有價值的資本。 顧客可說是擁有開啟市場藏寶處之密語，為了套出其潛藏於心中的芝麻 開門 ，我們必須利用各種不同的方式來掌握其需求，只想以單一方式揣摩出顧 客真實的想法可能很困難，成功的企業往往能利用各種不同管道來傳達顧客滿 意與不滿意的想法，進而與顧客密切分享彼此腦中的想法，是其成功地共創價 值的不二法門。 人力資本（Human Capital） 、結構資本（Structural Capital）及顧客資本 （Customer Capital）是形成智慧資本的三要素，三者之間可說是相輔相成，缺 一不可的。而優秀的知識型公司對這三個資本是決不會偏廢的，例如趨勢科技 就是一家相當有趣的公司，他們長於為顧客創造具有價值的防毒軟體；對於能 為公司創造知識的員工特別厚愛；他們的組織架構在紀律中隱藏者行動者的混 亂。 因此，我們於評估一家公司整體績效的好壞時，不能單從財務角度來看，由於財務指標有其局限性，很容易造成短期、表面、失真、錯估的衡量結果， 資產負債表更無法正確的呈現一個公司所擁有的創新能力、人員素質、顧客滿 意度與流程效率，很容易使得企業高層在進行削減研發費用、市場定位、裁員 等重大決策時產生誤判。我們需要新時代的指標來補足傳統財務報表的不足，也才能真實的反應出 組織的價值，智慧資本的提出為企業管理開創了新空間，藉由新的評估指標來 衡量企業的價值與策略，有助於企業更動態的掌握組織實況，如果經營方向發 生偏差的時後，智慧資本評估指標將具有導正的效果，協助組織朝向均衡健康 的方向發展。智慧資本的評估指標與發展工具資本名稱評估指標發展工具 人力資本人才流失率 熟悉資訊科技的員工人數 領導力指標 每人每年的教育訓練時數 員工的年齡結構PDP（績效發展計畫） 領導人的擢升 教育訓練制度 師徒制（Buddy System） 溝通計畫 顧客資本顧客關係平均維繫時間 客戶抱怨處理速度 客戶服務電話接聽率 年度銷貨 / 每名顧客 花在訪問顧客的天數產品經理制 焦點群體（Focus Group） Test（顧客試用） 客戶服務中心 顧客需求調查 結構資本管理錯誤之成本 / 管理營收 資訊技術設備的運用 專利的數目 每年新產品所佔的比率 技術文件的數量與品質讀書會（Study Group） 工程師學習交流會 專利申請制度 公司內部的佈置 知識管理資訊系統 評估指標部分參考臉譜出版的智慧資本一書透過不同的評估指標，我們比較容易掌握人力資本、結構資本、顧客資本 的內涵，而為了有效地發展出這三種不同的智慧資本，每一家企業都應思考出 不同點子的發展工具，絕對不可以隨意的模仿與抄襲，否則很容意造成畫虎 不成，反類犬的情況，反而種下失敗的因子。 以大家最常使用的知識管理工具知識地圖為例，我們就可以發現這一 項工具確有其妙用，但也不是毫無副面效果存在。戴文波特（Thomas H. Davenport）於知識管理一書中表示，知識地圖不論它真的是張地圖、知識 的黃業簿 、還是精心建立的資料庫，都只是告訴人們知識的所在位置，而不 包含其內容。它是一種指南，並非知識的寶庫。製作這樣的知識地圖，必須找 出組織中重要知識的所在位置，並列舉在圖表上，以供我們按圖索驥。知識地 圖所列舉出來的知識來源，通常涵蓋了人員、文件和資料庫的範疇。然而戴文波特發覺組織的知識地圖也有其政治層面。他表示誰具備最有用 的知識，是見仁見智的問題，如果知識真的受到組織的重視，而且知識員工也 獲得肯定和報酬，知識地圖會成為一種成功與地位的象徵，以及知識搜尋的利 器。例如，雖然時代雜誌的調查員能夠彼此分享知識的來源，但是後來這家公 司另一個雜誌部門卻無法將主編和作者的知識來源，成功的加以記錄與分享。 因為那個部門，將自己專有的知識來源和他人分享，簡直無異於把權利和影響 力拱手讓人。員工也很在乎自己是否被列到知識地圖中，並且試圖利用自己的 影響力來左右製作知識地圖的人員。有家高科技公司試圖製作一份知識地圖，詳述某項新產品研發過程的關鍵人員與技術知識，但是這項計畫最來幾乎分崩 離析，因為員工為了自己的排名 ，爭相試圖操縱製作知識地圖的人員。 最後，我們結合國內、外企業累積創造智慧資本的經驗，以及筆者個人的 意見，試圖提出有效管理智慧資本的十大原則： 一、創造知識交流分享的空間，促進工作 Know How 的交換，以及智慧火花的 相互激盪，此一空間包括實體空間，以及虛擬空間，實體空間可能是會議 室、黑板、技術箱（TechBox） ；虛擬空間則包括網際網路、最佳實務資 料倉儲（Data Warehousing） 、顧客關係管理系統。 二、不斷形成具有挑戰性的專案，並善於進行內外部人力資源的調配，使人員 於彈性組合中，促成知識的快速流動，以形成知識之融合，具彈性的組織 型態是孕育知識最佳的溫床。 三、塑造符合產業特質及時代需求的工作環境及文化，知識來自適當的混亂， 鼓勵有價值的失敗是必要，有計劃的冒險可以成就不可預知的創新。 四、結合多元化之知識載體（Carrier） ，形成知識社群，可以促進知識的融合， 唯一要小心的是如何保護核心能力。 五、控制