从荣事达到荣事达从荣事达到荣事达 RoyalstarRoyalstar 的转型之路的转型之路纵观白色家电业，西门子、伊莱克斯、LG、松下等合资品牌来势汹汹、步步逼近，本土品牌稍显力不从心。而历经多灾多难的荣事达，在经过 20022003 年两年的品牌成功转型、及种种营销手段的创新之后，多项经营指标均突破历史最好水平，实属难能可贵。 19972001 年的五年，堪称荣事达的多事之秋。至今，种种情形仍历历在目： 97 年底，销售公司三名高管人员全部下台，销售与市场工作分别由两位不同的副总裁掌管；98 年，和美国美泰克公司合资，成立荣事达美泰克合资总公司， “二陈” （指时任董事长和原销售副总裁）矛盾日益激化；99 年底，中美合资与三洋的联合销售公司正式分家，营销系统从上到下进行大范围地人事调整；00 年初，美方全面接管合资总公司，并直接派驻总裁、常务副总裁、销售副总裁、市场副总裁等高管人员；01 年底，美方经营不善，撤退全部管理人员，并宣称将出售其所持有 50.5%的股份； 美方撤退以后，留下 1.3 亿的巨额亏损，所有员工人心惶惶，均为公司和自身的前途而担忧。荣事达将何去何从？由谁来收拾残局？能否重拾旧山河？这些问题接踵而来！ 此时，一大批本土荣事达人便临危受命，担负起管理合资公司的重任。他们痛定思痛，决定：彻底改变多年忽视品牌建设的软肋。实施荣事达品牌整体战略转型、实行一系列行之有效的推广措施、并实现营销系统全面的改革。 品牌战略：打造国际化新品牌“荣事达 Royalstar” 当今经济日趋全球化，中国已经加入 WTO，形势要求国内的企业必须融入国际化的竞争之中。中国本身就是世界经济不可缺少的一部分，也是近年来世界经济发展最活跃的地区之一。即便是以国内市场为主导的品牌，实施国际化战略也是迫在眉睫。荣事达一直是以国内市场为主要战场，荣事达品牌建设与经营的相对缺失是众所周知的，要想继续在家电行业有更大的作为，建设国际化的品牌也是其必经之路。 由于荣事达是以双桶洗衣机起家的品牌，其一直给人以朴实忠厚的形象。虽然后来也是全自动洗衣机的主要品牌，但总是难以摆脱中低档的品牌形象。荣事达原来的标志、标识等曾对企业的发展起到了很好的推动作用，但现在原来的标识形象显得十分地陈旧，全中文的商标更不能适应国际市场竞争的需要。随着中国城镇化发展的不断加快、消费者需求水平的提高、尤其是荣事达冰箱产品的上市， “如何进一步提升品牌形象”是摆在荣事达人面前的一道难题。其实，早在 2000 年，荣事达人已经走出了改变品牌形象的第一步。公司的广告语由“荣事达 时代潮”转变为“好生活 更轻松” ，以适应时尚、生活化的时代旋律。但是，原有标志、标识等与“好生活 更轻松”的品牌主张联系不强，推广起来收效甚微。 经过全面考虑、反复论证，集团决定全面实施品牌战略转型。2002 年初荣事达彻底摈弃图形标志“R” ，推出中英文合一的全新品牌：“荣事达 Royalstar” 。新品牌具有很好的承接性，更深入地诠释了“年轻、时尚、科技感”的品牌寓意。另外，公司在新的 VI 设计上保持：整体风格简约、大方；同时，采用了亮度极高的黄色，配合强烈高科技感的灰色，具有很强的视觉冲击力。 从下面图表中可以看出（见图表一）：旧的品牌与广告语缺少当今时代的气息，与企业本身的发展、外在形势的要求极不相称；新的品牌与广告语符合当今消费者对高质量生活的要求，对消费者有着较强的感染力，具备了国际化品牌的基本特点。同时，新的品牌与广告语彼此相得益彰，为荣事达品牌注入了新的活力。国际化品牌的准确定位与实施之后，荣事达人在品牌推广、营销系统的架构、产品策略、营销政策等方面辅之以大胆创新的切实举措，各项工作便如虎添翼。 结果，在短短的两年时间里，荣事达取得了前所未有的辉煌业绩，为荣事达的二次腾飞积蓄了潜能，为打造 21 世纪的新荣事达、整体提升品牌形象奠定了坚实的基础。 推广策略：重塑企业形象，紧扣品牌关联性推广 品牌经营是品牌战略能否成功的有效保证。品牌经营管理部门与市场推广部门应进行充分的沟通与协调。将品牌经营与市场推广有机结合，处理好品牌长期利益与短期销售之间的关系，企业才能获得可持续性发展，品牌才能永葆青春。荣事达过去的推广费用每年也是居高不下，但很多工作却收效甚微。如今，创新品牌推广策略、重视品牌经营与管理，已成为企业的头等大事。 1、 新版 VI 推广 全面实施 CI 工程是提升品牌形象的利器之一，是品牌建设与推广的重要一环。集团在全面整合多年的经营理念，结合新的品牌战略规划，重新整合了公司的 CI 系统。其中，VI 系统又是 CI 的“窗口”工程。如何将公司新的品牌主张、新的理念、甚至是新的战略快速地传递到市场的各个角落？新版 VI 推广是公司必须快速完成的第一步，本土荣事达人在公司内部、销售终端、国际市场等场所彻底地将原品牌形象改头换面，旧貌换新颜。 他们主要采取了以下措施： A、 全面推行新的识别系统 自 2002 年推出新品牌以来，产品包装、对外宣传、公司内部、销售终端等相继更换新的形象，获得了公司员工、客户的一致好评，初步达到预期的效果。 2003 年，集团正式下文规定：全面推行新的视觉识别系统（03版 VI） 。同时，全面停止使用原荣事达商标图形标识，改用 VI 手册中规定的新标识，即“荣事达 Royalstar”中英文合一的新标识。荣事达全面推行新版 VI，也显示了荣事达着力由国产品牌迈向国际品牌的决心和信心。 B、 终端形象再造 过去的荣事达，虽然在洗衣机总量曾上位居第一位，但其双桶洗衣机所占比重过大，对更能体现品牌价值的全自动洗衣机和冰箱产品的发展不利；另外，也正是这个原因，其在全国的销售终端形象处于劣势，显得过于保守。为了更好的提升品牌在消费者眼中的形象，以新品牌这个契机，营销系统提出全国销售终端再造的口号，为产品的最终销售提供了强有力的支持。 截止 2002 年底，荣事达全国几千家销售终端焕然一新。广大商家、消费者均给予极高的评价，甚至可以说给人以脱胎换骨之感；广大的业务人员、促销员看到了公司发展的希望，信心倍增。这样，无疑为产品销售、公司持续性发展提供了十分强大的保障。 C、 出口使用自有品牌（Royalstar） 以前出口以 OEM 方式居多,随着公司自有品牌“Royalstar”的推出,公司加强国际认证工作，积极进行直接以“Royalstar”品牌的出口。公司在积极开拓欧美等发达国家市场的同时，加紧发展更有优势的东南亚、非洲、南美等制造水平相对不高的市场。2003 年全年外贸出口额达到 800 万美元，并成为首批进入国家出口“绿色通道”企业。 2、钟情时尚性电视节目，推广品牌新主张 由于有了鲜明的品牌主张，荣事达人对媒体有了明确的定位。一方面，紧扣“时尚、年轻”的新品牌主张；一方面，锁定更新换代的主流市场：新婚、新迁用户，钟情于主流用户群体所喜好的媒体节目。 自 2002 年开始，荣事达瞄准了国内流行性、娱乐性的著名电视节目，以及多部时尚性的电视剧。以往，荣事达一般会在冰箱、洗衣机旺季来临之前，在中央台象征性地露面；如今，荣事达媒体宣传的计划性、目标性更强，地方媒体宣传呼应相对也做得更好。 例如：2002、2003 年，荣事达便相继冠名娱乐现场和海外娱乐现场等节目；另外，售点的宣传单张、吊旗、海报、POP等方面也制作得相当地精美、具有时尚性。这些均更好地配合相关冠名节目的宣传，加大消费者对荣事达品牌的兴趣、加深消费者的购买欲望。 3、 再度牵手主持人大赛，提升品牌形象 公司经过缜密研究认为：以前，品牌建设与经营是荣事达的薄弱环节。短期内创造出品牌知名度，并没有很好的进行维护与提升，只是一味地盲目降价及快速地进行品牌延伸。虽然荣事达属于洗衣机行业的中国驰名商标，但是缺乏在全自动洗衣机、冰箱等相对中高档产品方面的影响力。 快速提升荣事达的品牌形象是公司必须逾越的难题！因此，2002 年公司便成立专门的品牌建设部，主要工作就是仔细研究：如何中长期地经营管理好荣事达的品牌。 他们首先想到的是如何利用有效的攻关手段，并瞄准了中央级媒体举办的在全国极具影响力的大型活动。 继在首届“荣事达杯电视节目主持人大赛”上独占风光之后，2002 年 8 月份举办“荣事达之夜”国家队出征世界杯大型演唱会；2003 年荣事达再度牵手主持人大赛，冠名“荣事达杯首届娱乐节目主持人大赛”等。通过这些大型活动的冠名，以及在整个活动期间集中在中央台、全国省级地方台、平面媒体、销售现场的布置与促销等配合，荣事达品牌以新的形象再度深入全国观众的心中，广大的经销商更加充满信心。 显然，荣事达的品牌形象短期内能够得到快速提升，与新的品牌定位、新的品牌经营措施得当不无关系。 4、联合促销初具成效，品牌形象锦上添花 荣事达人提升品牌形象的另一个重要举措：加大与跨国公司的合作力度。 荣事达曾一度与宝洁公司进行过促销方面的合作，也具有一定的成效，但一直没有纳入公司正常的推广体系，并且是断断续续。 2002 年，新的品牌建设部将与跨国公司的联合促销正式纳入品牌推广的长期计划之中。这种活动，一方面可促进产品销售，一方面可快速提升自身的品牌形象，可谓事半功倍。 因此，一方面与宝洁公司签订长期的合作协议，延续与其进行多年的产品联合促销合作，购买荣事达洗衣机的消费者都会得到宝洁公司赠送的洗衣粉；另一方面，寻求与其它跨国公司及国内知名相关洗化企业的合作。例如，在冰箱推广期间，曾成功地举行“新鲜一度 精彩 e 刻”促销活动，彩 e 冰箱的购买者可参与抽奖并获得柯达公司提供的相机和相册。 管理策略：营销系统结构扁平化，强化分公司盈利能力 扁平化的管理架构在很多企业已有成功的应用，但对于荣事达这样一个 10 多年的老企业，多年来一直是靠庞大的营销组织来支撑，要想改变当前的现状，必须冒着极大的风险。 荣事达营销系统曾一度达 1000 多人，包含 5 大区域，29 个分公司，近 150 个二级（地级）办事处；销售总部也是机构繁杂，闲置人员偏多。总体上说，组织结构设计不是十分合理。 从下面的原营销系统组织结构图中便略知一二（见图表二）：首先，高管层分设两名副总裁，而市场与销售工作又必须具备良好的协作。因此，容易产生沟通不畅，反应不快等弊病。其次，销售部门形成：“副总裁大区总经理分公司经理办事处主任业务代表”的结构，销售战线太长，队伍太庞大。容易造成：效率低下，上下互相不了解情况；下面抱怨声音大，上面指挥不利；管理人员偏多，职责不明，都能管事，又都不管事。 2001 年底美方全面撤退后，荣事达面临左右为难的境地：一方面要稳定人心，留住人才；一方面又必须精简机构，裁减人员。何去何从？本土荣事达人毅然决然地选择了背水一战：减员增效，提高待遇。 1、撤消大区，合并部分分公司，减少二级办事处 多年来，销售大区的功能一直没有得到很好的发挥；但又认为：分公司边远没及，总部无法有效地控制。因此，对大区的去留公司一直犹豫不决。美方管理期间，曾在 2000 年开始加强区域办事处的管理功能，但也以失败而告终。 2002 年初，本土荣事达人结合公司的实际情况，认为：销售大区已经成为分公司与总部之间的绊脚石，其作用已经适得其反，必须尽快解决。 因此，营销系统便开始实施全面改革，改革以后形成下面基本的组织结构（见图表三）：撤消东、南、西、北、中 5 大区域，增设两名营销副总裁助理（市场总经理和销售总经理） ，将原 29 个分公司合并成 18 个分公司，减少部分二级办事处，撤消所有二级办事处仓库，总部增设连锁客户部。 调整以后，大大地拉近了销售战线，形成了扁平化的管理结构。营销副总裁既可直接指挥全国的销售分公司，也可在必要时分别委托两名助理协调营销事务。同时，销售总部其它管理部门也可以更好地掌控销售分公司。这样，销售一线各种情况能够更加及时、快捷地反馈至营销系统最高层，以便更迅速、更有效地解决问题和制定销售策略。 2、 强化营销系统的管理 新的相对扁平化的管理体系，能够更好地保证：总部制定政策