企企业业再再造造（ 1993） 企业再造也译为“公司再造 “、 “再造工程 “。它是 1993 年开始在美国出现 的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程 “，简单地 说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的 创始人原美国麻省理工学院教授迈克.哈默与詹姆斯 .钱皮的定义，是指“为 了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的经营基准，对工作流 程进行根本性重新思考并彻底改革“，也就是说， “从头改变，重新设计“。 为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摈弃已成惯例的运营模式和工作方法， 以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。一、 企业 “再造工程 “产生的背景企业再造理论的产生有深刻的背景。20 世纪 60、 70 年代以来，信息技术 革命使企业的经营环境和运行方式发生很大的变化，而西方国家经济的长期低增长 又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C 理论 阐述了这种全新的挑战。、 顾客 -买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更 大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要 求。、 竞争 -技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来 越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争， 美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。、 变化 -市场需求日益多变，产品寿命周期的单位已由“年 “趋于 “月 “。 技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。 因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速 变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在 低速增长时代增强自身的竞争力。在这种背景下，结合美国企业为挑战日本、欧洲的威胁而展开的实际探索， 1993 年哈默和钱皮出版了再造企业 一书，书中认为：“20 年来，没有一 个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、零 基础预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、 矩阵管理、内部创新及一分钟决策等“。 1995 年，钱皮又出版了再造管理 。哈默与钱皮提出应在心得企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业 更适应未来的发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再 造 “、 “流程再造 “成为大家谈论的话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻 译、传播。与此有关部门的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论 便成为全公司企业以及学术界研究的热点。IBM 信用公司通过流程改造，实行 一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。二、 企业 “再造工程 “的主要程序企业 “再造 “就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合 理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面，每个环节进行全面的调查研究和 细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。1、 对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的作业程序、绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的 作业程序是过去的市场需求，技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范 作为其保证的。当市场需求、技术条件发生变化使现有作业程序难以适应时，作业 效率或组织结构饿效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题： 功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作，个人可完成的 工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或 者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织结构设计的不合理，形成企业发展 的瓶颈。 重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客 对产品、服务需求的变化、作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。 可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急， 找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存 作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。、 设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。 在设计新的流程改进方案时，可以考虑： 将现在的数项业务或工作组合，合并为一； 工作流程的各个步骤按其自然顺利进行； 给予职工参与决策的权力； 为同一种工作流程设置若干种进行方式； 工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行； 尽量减少检查、控制、调整等管理工作； 设置项负责人对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方 面进行评估，选取可行性强的方案。、 制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的 改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟 通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再 造方案，才能达到预期的目的。、 组织实施与持续改善实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎 推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识， 以保证企业 再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代， 企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新 形势的需要。三、 企业 “再造工程 “的效果与问题“再造工程 “在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了 显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994 年的早期，由CSC Index 公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000 家大公司进行了621 家抽样 问卷调查。调查的结果是：北美497 家的 69%、欧洲 124 家的 75%已经进行 了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。公司的半导体部门， 通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的 满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失 败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：1、流 程再造未考虑企业的总体经营战略思想。2、忽略作业流程之间的联结作用。 3、未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这种越来越 多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例， 针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP“即流程管理的新方法。其 内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、 构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配 置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP“是再造工程的扩展和深 化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的 管理理论个方法，企业再造仍在继续发展