关于 MES 实施的 10 顶帽子！对于 MES 项目，我们应当记住一点：MES 项目是一个艰苦的历程，它的结果只有两种，就是 “双赢”或者“双输”。所以实事求是地量体裁衣、按需而做，才是明智的选择。记住：在资源一定的情况下，切忌向“裁缝”索取不切实际的帽子。从前，有个人买了块布，去找裁缝做一顶帽子。他说：“用这块布做一顶帽子。 ”裁缝看了看布说： “没问题。 ”那人听裁缝回答得干脆，又看了看布，觉得做一顶帽子还有得多，就问裁缝：“那如果做两顶 呢？”裁缝又看了看布，回答 “可以”。那人听裁缝这么回答，越发觉得布多，又问：“那么做三顶呢？ ”裁缝又回答： “可以。 ”最后那人留下布，裁缝答应做十四顶帽子。交货的日子到了，那人来取帽子。裁缝如约拿出了十四顶帽子，只是这十四顶帽子一般大小，都只够戴在手指头上。那人骂裁缝：“我要的帽子是能戴在头上的，你做得那么小，让我怎么戴？”裁缝苦着脸说： “这么一块布，要做十四顶帽子，当然只能戴在手指头上了。”这是一个老段子。第一第一顶顶帽子：提需求，帽子：提需求，别别任性任性时间又过了五百年，裁缝变成了MES 实施顾问。那人这次准备了一笔钱，请顾问在他的公司实施MES 系统。裁缝（这时应该称作MES 实施顾问了）看了看这笔钱，说： “没问题。 ”第二第二顶顶帽子：我要，我要，都要帽子：我要，我要，都要“我们发现 MES 中还有这些、这些、这些的功能，我还有这样、这样、这样的想法。你们应该都实施进去。”评语：根本意义上的第二顶帽子。现代MES 软件涵盖了企业生产运作的各个方面，功能之丰富难以想象，而项目必须有合理的范围（Scope）控制。随便找一本项目管理的书，它会告诉你失控的范围像森林大火一样可怕。一个人吃饭都会眼大肚子小，企业的消化能力更是往往比管理层期望的小。第三第三顶顶帽子：老大去哪啦帽子：老大去哪啦“对于 MES，我们公司是重视的，只是公司的第一把手、第二把手、第三、第四把手，这些老总们都日理万机，所以具体问题你们可以和业务人员一起决定，大问题可以等到每月项目进度会上向X 总汇报。 ”评语：根据调查， MES 项目实施成功的首要因素，是公司高层的支持。注意：这里的支持是指实际上的支持。MES 的表象是一套软件，但这仅仅是表象而已，其实质是企业新的业务流程。如果你已经忘记了当初选择实施MES 的原因，那么现在最好回忆一下。MES 实施中给予快速而具体的高层决策，以及公开表明的态度，是完全值得的。试想如果企业高层对于企业将来的生产管理流程吝啬时间，那究竟还有什么是值得关注的呢？把MES 实施中的决策，丢给你的项目组和“裁缝”,或者让他们来猜测你的意图，或者企业高层本身对项目持有保留或观望的态度，这些做法都是对MES 项目最为有害的第三顶帽子。第四第四顶顶帽子：骨干帽子：骨干请请来，我一个人承受不来来，我一个人承受不来“我们的人手很紧，业务骨干都已身负重任，所以关键用户只能很少，而且都不能是全职搞MES，或者我可以找一些新招的毕业生，让他们边学业务边学 MES。”评语： 业务骨干之所以为骨干，是因为他们了解公司的运作，经验丰富、踏实肯干。 还有什么人比他们更适合担负MES 关键用户（ Key User）的重任呢？不要等到系统上线前才发现流程不对，这时你不得不使用他们，而返工永远更为吃力。把关键用户的责任推到顾问这一边，是否真占了便宜？其实只是第三顶帽子而已。而且一旦项目结束，你连一支管理新平台运作的队伍都还没有建立起来。第五第五顶顶帽子：帽子：维稳压维稳压倒一切倒一切“我们公司向来人员跳槽频繁，所以项目关键用户和业务骨干会经常变化。”评语：第五顶帽子造成的麻烦可不小。很多心血付诸东流，而实施服务方对此是无能为力的。虽然人员流动的损失可以靠合理的知识管理弥补。但是想办法让你的关键用户队伍保持稳定，这可以大大节省顾问们的重复劳动，除了不断培训新人，他们还有很多更重要的事要做。第六第六顶顶帽子：帽子：谁谁要要纸纸上上谈谈兵兵“我们认为 MES 对公司的将来很重要，所以项目必须要有很好的文档管理，比如当前流程、业务蓝图、系统配置文档、系统开发文档、测试脚本、培训教材、会议记要等等，这些文档都应当由实施服务方完成。”评语： 文档管理真的很重要，但并不是所有的文档都一样重要。不要把自己定位成一个挑剔的看客。有些重要的文档应当和顾问一起完成，因为将来使用这些文档的是你而不是他。还有一些文档，完全可以由关键用户和项目助理承担。在有些项目中你会发现，顾问们的专长好像是Office，而不是MES。这时企业应当反省一下，你是否在让顾问忙于做第六顶帽子。第七第七顶顶帽子：耐心，不折帽子：耐心，不折腾腾“组织结构变动在我们公司是司空见惯的，如果在项目过程中发生的话，项目内容也必须做相应的调整，无论是人员上还是系统设置和数据准备上。”评语： 不变的企业是死亡的企业，但很多企业也是给不停的变动折腾死的。MES 本身是灵活的，对于企业结构的变化有很强的适应力，但这并不等于说在项目中不应该控制企业的变动。对于这个问题应当分两方面看。首先， MES 项目的立意要高，要高到和公司的组织结构规划一致，两个问题当一个问题来看；其次， 就像人在有能力适应社会变化之前，会经历襁褓期，在MES 项目实施中（ MES 的襁褓期），应当减少不必要的震荡，使项目快速地、成功地完成和长大。第八第八顶顶帽子：地主家的余粮帽子：地主家的余粮谁谁知道知道“我们公司有 80000 种物料和产品，都还没有统一的编码和主记录。不过各个部门手头倒是有自己的一套资料，我们也想借MES 把这个问题解决一下？”评语： 如果把 MES 系统设置比做骨骼， 主数据 就是血肉 。本来在大型企业中像物料等 主数据 的编码和管理，可以单独作为一个项目来实施。但是由于 MES 中提供了很好的主数据管理工具，而且MES 中的主数据 有专门的数据结构和逻辑关系，所以将主数据 的整理工作，直接作为MES 项目的一个部分，对于企业来说是很有好处的。但是对于实施服务方来说，主要责任是确定主数据 的分类、字段选择、提供资料搜集格式和帮助导入系统。而具体的搜集和整理工作，毫无疑问应当由客户方完成。当然顾问应当对整理工作的组织和计划提供经验和帮助。但是事实往往出乎意料，在有些项目中，企业内部竟然没有人对数据的收集和质量负责，你会看到顾问成了各部门间的协调者，顾问在催各部门 提供资料，顾问在电子表格中整理数据。你在庆幸又让“裁缝”多做了一顶帽子时，是否想过， “奇怪，他怎么知道财务部的*有限公司 ,就是销售部的广西经销部 ?”第九第九顶顶帽子：关帽子：关键键用用户户的的传传帮帮带带“我们关键用户少，所以最终用户的培训应当由实施服务方来做。而且我们公司人多，工作任务重，出差的又多，所以最好多办几趟，有些人可能还需要开些小灶。 ”评语：这个问题是第三顶帽子的必然结果。前面讲过管理高层的支持是MES 实施的第一要素，那么培训就是排在第二的影响因素。但是关键用户的培训和最终用户（ EndUser）的培训是不同的。由关键用户培训最终用户，至少有以下一些好处：1）语言上不存在障碍。 同样一个流程或者操作，最终用户一般更能接受关键用户的讲法，顾问的语言往往带有太多的MES 术语，而用户行业用语又懂的太少；2）更容易组织。 由于顾问们属企业的外部人员，他们的威慑力或者面子往往不够大，对企业各部门的协调能力往往流于形式；3）自然培养起企业内部的支持路径，而且和直接询问顾问相比，最终用户在询问关键用户前，往往会用更多时间先思考一下；4）锻炼了关键用户。第十第十顶顶帽子：万能的帽子：万能的实实施施顾问顾问“我们信息部人少，所以有些用户网络连不上、病毒等诸如此类的问题，可能也会来问你们，反正都和电脑有关，你们一并支持一下。另外，现在系统备份、权限管理的工作还是你们来做，等你们走了，我们再找人做。”评语：例如有个公司的网络流行一种病毒，客户一着急就打电话向顾问抱怨MES 登陆不上了。顾问们哭笑不得，只得埋头继续做帽子。正确的 MES 项目实施是一整套的、规范的信息化需求分析方法来激发真正需求，来实现 MES 对企业真正的价值。盲目地依赖实施顾问，图得一时便宜，最后的结果必定是苦涩的。