春兰空调营销策略创新春兰空调营销策略创新1.2 春兰空调历史1998 年 4 月 21 日，时任中共中央总书记江泽民同志第二次视察春兰，并题写了 “科技兴企，走向世界”八个大字，这一直是春兰人津津乐道的自豪之处，作为一个从 1986 年幵始兴企，主营空调的民营企业，一路的辉煌和暗淡也反映了民族企业的一个阶段的缩影早期的春兰实施的是单一市场集中化战略，集中集团企业的优势和资源，舍“全”保“专” ，大刀阔斧地舍去看原有经营的 42 个产品，全面重点投向了当时需求旺盛的空调业，精心构筑看全方位的营销体系，技术上以市场为导向进行整合营销，把握市场节奏，迅速占领，完成看资本的原始积累。当时春兰的产品定位于优质生活的必需品，拥有春兰空调，春天将永远陪伴你，这则央视的广告被i?全释了对优质生活追求的理念，那期间的销售渠道采取的是地区理制和受控代理制，模式，并结合了经销商资金参股分红模式，每年将企业利润的 80%返还经销商，在此推动下，到 1995 年底全国就有 2000 多家经销商建立了代理关系，并形成了一个销售公司，13 处分公司，62 办事处，26 个维修公司，1 万个销售网点，1500 多家特约维修点的庞大销售服务体系，这种体系不但使春兰能够迅速地从代理商手中融到资金用于扩大再生产，也使产品迅速地在全国市场内推广。这种模式也使春兰空调成为了全国第一，春兰两个字在老百姓心目中也成为了空调的代名词，完成原始积累之后，春兰除了兴建上游配套工厂和加强技术创新外，还是国内较早提倡建立企业文化的单位之一，从企业形象的建立，员工的培训教育，产品的对外宣传，无处不释放着蓬勃生机，于 1994 年 4 月 25 日，春兰空调在上交所挂牌上市。1995 年是春兰公司转变的一年，由于原始积累的成功和上市募积资金的到位，春兰公司面临着大量资金的释放，而当时春兰空调已经占领国内空调业的半壁江山，对空调产品的投资已经稳定，对资金的需求不大，针对这一情况，春兰领导人提出了产品多元化战略。产品涉及内容主要分为两方面，一方面是黑白家电类：彩电，洗衣机，DVD，冰箱，压缩机等。另一方面是以家庭轿车为最终目的的发动机，摩托车，卡车。随着产品的增多和随后家电产品大批发时代瓶颈的出现，春兰对营销策略也作出了战略性调整，在批发的同时也加强了零售渠道的建设，一方面，春兰在全国大中城市纷纷建立自己的春兰星威专卖店，负责春兰全系产品的零售，另一方面，春兰要求大型代理商建立零售店，由厂方负责提供部分资金支持。在宣传服务上春兰推出“金牌保姆”计划，开创了 “大服务”模式。然而春兰领导人英明战略决策却未达到预期效果，多元化延伸的产品历经数年最终纷纷退出企业的舞台。谈及其原因，最多的说法是批评春兰的多元化战略，而本人不敢苟同。因为春兰战略方向的选择就当时企业状况而言是正确的，但多元化是把双刃剑，战略执行不到位才是真正地伤害了企业本身，比方说卡车业务，1997 年春兰集团以收购了南京东风汽车公司，成立南京春兰汽车有限公司，经过技术改造，至 2001 年，春兰汽车公司生产的中型装货汽车销量一路上升，仅次于一汽，东风，位居国内第三位，并于当年推出豪华中型卡车投入量产，到2003 年春兰对卡车的首期投资已全部收回，而我国当时前著名的卡车企业之一福田汽车成立于 1996 年，当时它的注册资金只不过亿元，它的 5 吨级以上的汽车推出已经是 2002 年以后，所以说春兰的卡车行业时机介入还是比较准确的，而且卡车行业前景会延续好几年，由此可见，春兰卡车的失败不是由于战略错误，而是战略执行不到位造成的，春兰摩托车，春兰冰箱产品也是如此，应该说春兰当年执行多元化战略时对于产品的选择是比较慎重的，产品的选择也是比较有前景的，一如春兰当家人陶建幸对业务三个阶段的组合的描述：“第一阶段是家电，我们达到了仍没放弃，第二阶段是商用车，我们没有完全达到，第三阶梯是新能源，我们已经在准备。春兰的衰退还因为两个重要的原因，一是做了大量准备，然而家庭轿车生产许可拍照的未发放，影响了它的全局长远发展，二是股改被高层的否决，挫伤了春兰人的积极性，所以有人说春兰的多元化是起了个大早，赶了个晚集，后来 5 年的时间，春兰面对得更多的是企业内部体制的转型，在这段时间内春兰失去了空调二次创业的机会。2002 年以后，随着其它产品的逐步删减，春兰主营产品又回归空调业务，而国内空调业随着十年的发展，品牌也逐步多样化，各生产厂商各具特色百家争鸣，春兰的品牌形象逐步淡化出消费者的脑海，春兰自然地转入空调防守战略，然而各大品牌攻势不断，高低端市场分受各种品牌的冲击，特别是 2005 年以后，春兰连续三年亏损，股票也加了个 ST 头衔。在此期间，春兰为了维护市场利益和份额采取了扁平化的渠道销售管理模式，利用分校渠道扁平化后，供应链相对缩短，流通成本有所降低，所产品利润扩大，增加了产品信息透明度，将物流，库存和服务等成本转由渠道体系分担，但同时由于厂商直接掌握渠道商，是厂商对商户的管理工作量大量增加，管理难度也加深。在此环境下，春兰的空调产品难有所突破，仍需以创新的理念为指导，对市场，对企业自身进行重新评估分析，才能有所建树。3 春兰空调营销管理现状与问题分析3.1 我国空调行业主要营销模式空调行业是随着科技、经济、生活水平的逐步提高而发展起来的行业，本来它属于引伸性需求产品，发展至今日，它己成为国民生活的必需品，因此空调行业也迎来了一个又一个的春天。但由于空调行业目前没有革命性的新技术，所以国内厂家几乎都处于同质上的竞争，谁能站稳脚跟，企业能否发展得更长久，空调的营销策略和管理显得成为重要。下面从营销策略组合的几个方面来对目前空调市场的主要国内品牌进行比较研究。(1)产品定位与品牌形象宣传格力：精品战略，在顾客心目中空调专家，广品走中闻端路线。美的：产品定位大众化、时尚感、全能型产品，产品指向中档消费人群。志高：品牌定位专注于空气品质调节的创新者，产品定位于专业化的国际空调制造商，产品目标低端市场和出口市场。产品广告：“世界品质，志高创造”奥克斯：产品定位为“健康空调奥克斯” ，通过健康理念占领国内低端市场。海尔：注重服务创新，定位策略是营销在最后一公里，很难归结为低端或局端市场，而是竭力导向为消费者最贴心的企业。海信：技术立企，走高端路线。格兰仕：“价格屠夫”以低价和规模成本优势直指国内低端市场。(2)价格以 1. 5 匹空调为例看各品牌空调定价：见图 3-1渠道优点：降低渠道建设和维护费用，消除销售商之间的价格战争，有利于控制市场价格，有利于渠道的稳定和经销商忠诚度。弊端：股份销售公司管理难度较大，各股东发展方向难统一，渠道内利益分配易形成不公平，区域内服务、宣传费用等由于自治存在不到位现象。2)美的模式美的在国内每个省设立分公司，地市设办事处，在区域市场内分公司和办事处幵发几个批发商，通过批发商管理区域内的众多零售商和商场，并由批发商向其自由供货。见图 3-3同时分支机构构建维护费用降低，增加利润。弊端：品牌管理建设主动权丧失，销售依赖性强，与代理商谈判中不占主动优势。以上的空调营销渠道模式是目前空调行业具有代表性的四种，各企业采取自己的模式是根据企业状况和发展需要而决定的，当然目前的模式均有利有弊，在操作实施过程中各企业也是不断调整完善，以期更匹配于企业的发展。3.2 春兰空调策略与营销管理现状春兰空调最近几年业绩一路下滑，他的营销策略也多是被动地调整，产品定位一直高不成低不就，这几年产品的销售以清理库存高能耗五级空调为主（2010年销售 90%为五级机） ，新产品的竞争力明显不足。在空调的渠道推广上春兰是经销商和专柜、卖场并存。对于春兰经销商而言，由于春兰经销公司的负责人频换导致销售政策的不连续，影响了经销商的利润和忠诚度。三四级网点的专柜建设由于费用较大而单个销售额不足，真正达到预期效果的不多，大半数倒是销售人员为应付公司考核而虚立（公司 2011 年度要求建立专柜 1500 家，实际打款正常操作只有近 150 家） 。春兰空调在卖场更没有话语权，有限的销量也是建立在任人宰割的利润牺牲基础之上。所以新渠道的突破也是春兰一直寻求的重点。在宣传促销方面，春兰最近几年由于销量原因推广宣传投入不大，电视广告几乎灭绝，对于品牌形象和价值有所毁损。直至 2011 年春兰领导才调整思路，在国内主要广电传媒每年投入近亿资金宣传形象，但宣传中没有新意和卖点，老品牌为切入点可以唤醒回忆，不知最终能否唤醒市场。在服务方面各品牌空调多为外包服务，没有竞争力的服务费用在竞争中也丧失了服务优势，对于销售起不到促进作用。总之，目前的春兰营销策略是被动地回应和调整，缺乏激情和主动创新，需要注入活力来改变这种无奈的境地。3.3 春兰空调营销问题分析3.3.1 关于春兰现行战略问题春兰公司自多元化战略失败以后便转入了经营防御阶段，在这阶段里除了确定经营范围的专一发展外，并没有制定有效地企业战略和营销战术来应对衰退，更多的只是对其他主流品牌的仿效和跟进，对春兰空调市场阵地的流失也只能表示出无可奈何。这种被动的态度和行为便是春兰近几年来表现欠佳的主要原因。根据近年一些管理学者提出的“动态能力论”战略理论精神，春兰即使处于低谷，仍需要重塑竞争力使其与变化的环境保持一致，根据企业和行业状况的发展变化，企业需及时做出战略和战术调整。只有创建以优势资源为核心的战略才能抢占优势战胜对手。面对市场的不利，春兰数年来依托的技术优势没有在产品上体现，相反，格力、美的、海尔等品牌这几年加强了产品的技术改造，新技术小改源源不断地推出，在增加销量的同时也进一步提升巩固了品牌形象。所以说春兰的领导者应该引起重视，对目前的空调市场进行细分，依托发展企业产品技术，确立战略创新思想，将稳定收缩型战略与差异化战略相结合，针对不同细分市场特点分段出击，配合进行营销策略创新，将防守与主动出击相结合应用，方可步入企业振兴之路。3.3.2 关于春兰营销管理问题(1)春兰空调产品无竞争力问题虽说“竞争白热化、利润白菜化、产品同质化”是空调业的标签，但各个品牌在产品上的小改和微创还是存在的。而春兰公司这几年的产品几乎没有突破，主要的销售以低价抛售库存五级能效空调为主，空调的外形和性能在和主流品牌相比较时存在一定的差距。而最近随着国家节能要求的提高，低级能效空调将禁止进行销售，春兰的产品将会面临更大的挑战。怎样去同中求异地升级自己的产品、怎样去幵创新的产品性能和样式将是春兰公司面临的最大挑战。(2)春兰空调的营销渠道问题中国空调市场历经了多年的发展已经具有一定规模，但现在空调产品市场同质化竟争严重，并且供大于求现象明显，因此，空调营销渠道的低位显得特别重要，拥有更高效、畅通和强实力的营销渠道也成了众多空调厂商追求的目标。春兰公司一路走来营销渠道几经变换，当初的代理制经销商已经无一幸存，后来公司执行产品多元化战略在全国主要城市建立的春兰星威连锁专卖店也随着多元化的失败而关闭，最近几年春兰和其他一些厂商一样，将渠道下沉，实行渠道扁平化，但由于销量的下降，渠道建设的投入和力度与一线品牌无法相比，所以目前春兰的空调营销渠道不占优势。建议春兰公司将全国的空调市场重新审视，对一些根基尚好市场保有量还行的地区市场（如华东市场）加大投资建设，尤其是三四级市场的渠道建设和维护，寻求重点市场的维护和突破。另外，对于公司采取差异化竞争推广的个性定制空调，可采用在经济发达城市开设专卖店和利用新兴电子商务平台结合的方式推广销售，因为新兴的渠道各品牌的起点差不多，介入早和重视投入的企业将掌握主动优势。(3)春兰服务问题春兰是最早重视服务的空调企业之一，他的金牌保姆服务计划从 96 年就开始推出，他的服务发展起点差不多和海尔同步，但发展至今海尔依然属于追求完美服务的一线品牌，而春兰已是服务勉强支撑的三线品牌，这值得公司去思考。在海尔，服务一直和销售挂钩，是以服务带销售的方针，而春兰的服务相对独立于销售，这就造成了服务的闭塞，在销售情况好的时候服务费用高居不下流失严重，销售不好的时候则被缩减经费无法运转。最近几年随着销售业绩的下滑，春兰的