A 寿险公司某机构项目团队建设方案设计寿险公司某机构项目团队建设方案设计第 3 章 A 寿险公司某机构项目团队建设现状 3.1 A 寿险公司概述 A 寿险公司是一家合资寿险公司，属于保险专业代理机构，成立于 2002 年底，注 册资本金 19.5 亿元，经过 10 多年的发展，资产规模超过 100 亿元，目前全国 8 个省、 直辖市设有分支机构，超过 3000 名保险营销员，客户总量约 25 万。在全国众多的保 险公司中，资金规模、业务总量和保险销售从业人员数量等方面的数据来看，可以说 是一家小公司。持续招聘新人，实现人力倍增是所有寿险公司永恒不变的话题。 3.2 A 寿险公司某机构项目团队建设流程及现状 A 寿险公司某机构现有的项目管理团队建设机制为可以简单的分为招聘、培训、 入职、从业四个阶段。而由于管理理念及模式过于简化，十分关键的入职和从业阶段 处于半忽略状态。 3.2.1 招聘环节现状 (1)招聘标准普遍偏低 保险销售从业人员监管办法自 2013 年 7 月 1 日起正式实施。其中第七条规定 “报名参加资格考试的人员，应当具备大专以上学历和完全民事行为能力” 。系首次从 政府的角度将保险销售从业资格提至大专学历。2013 年 6 月 30 日废止的保险营销员 管理规定第八条规定参加资格考试的人员应当具有初中以上文化程度即可。在大连 寿险市场，有超过 20 家寿险公司，80%以上的公司招聘标准都是大专学历，而 A 寿险 公司项目团队的招聘标准为高中以上学历(符合当地监管部门规定)，门槛相对较低。 A 寿险公司某机构的数据显示，该公司在 2014 年招聘的项目团队成员中有一半的 学历在大专以下，67 人中，女性占比达到了 50 人，其中 26 人是家庭主妇，她们长时 间不接触社会关系，这种情况做销售工作，更容易受到压力，可能因为抗压能力不强 而无法胜任工作，容易被公司的考核制度淘汰掉，也就造成了较高的流失率。67 人中 有 21 人是应届毕业生，他们虽然拥有着高学历，但没有工作经验也是一个不小的缺点， 由于缺乏稳定的工作态度，销售过程中又受到诸多拒绝，流失率也很高。因此，在招 聘过程中，制定适合公司发展的营销员的素质标准就显得特别重要。11 (2)招聘方式不正规 保险销售从业人员的招聘方式不同与传统行业，主要靠的是个人增员，也就是个 人魅力吸引。20 多年的代理制造就了个人增员这种特殊的招聘模式，也成为了保险公 司团队发展的主要途径，所以 A 寿险公司也将新增人力作为非常重要的一个晋升和考 核指标。增员的方法主要有缘故增员法和转介绍增员法，但由于利益的驱使，或者考 核的压力，在增员过程中往往会出现或是把关不严，或是夸大收入的现象，让新人产 生误解，稀里糊涂地进入寿险公司，进入销售队伍。尽管 A 寿险公司在提升营销人员 素质方面都投入不少的人力和财力，但是仍然没有改变低留存率、低素质的困境，应 效仿一些公司成立人力资源部门，用合理有效专业的方式进行招聘。 3.2.2 培训环节现状 保险专业代理机构监管规定第三十一条规定“保险代理从业人员上岗前接受 培训的时间不得少于 80 小时，上岗后每人每年接受培训和教育的时间累计不得少于 36 小时，其中接受法律知识培训及职业道德教育的时间不得少于 12 小时。 ” 按照规定上岗前的培训时间要求仅 80 小时，对于专业度较高的培训项目相对较少， 无法满足新人对专业知识的掌握。即使如此，A 寿险公司在实际操作中仍没有完全按 照 80 小时执行，致使大多数从业的新人无法更加全面系统的掌握相关知识。保险公司培训的目的是让保险销售从业人员学习保险基础知识，提升销售技能， 提高专业形象，养成良好的职业道德，提高相应的职业能力，成为一名合格的保险销 售从业人员。通过培训，保险销售从业人员面对客户时，会讲保险观念，会讲保险产 品，能回答客户一般性的问题，了解投保规则和保单填写等基本能力。但在现实的保 险行业中，培训阶段仍然存在着很多问题。 (1)培训内容不够系统 根据行业惯例，新人的培训通常是由新人所在的机构自行举办，按照时间排序， 每月一期培训班，或者每半月一次。培训班的新人来自老营销员的个人增员，而对于 学员的进一步细分工作不足，导致在同一个培训班中，学员学历高低、过往工作经验、 年龄大小等因素区别明显，这会造成部分新人学员的心理落差加大，尤其是年龄差， 最大差距达到了 30 岁；其次是性别比例不均衡，大多数的培训班都是女性占比较高， 有时一个 20 人的培训班中只有一位男性；然后学历成分，例如本科学历与初中学历人 员一起培训，会出现理解偏差或心理落差等问题。新人的培训目的本来是：让学员掌 12 握相关专业知识、深层次的保险内容，以及员工职业道德规范教育。但是 A 寿险公司 在实际培训过程中过于侧重营销技巧经验的传授，培训结束后，学员对保险的认识还 不完全，还被要求上岗第一个月就要产生业绩。这种“填鸭式”的集中培训非常不利 于新人的发展，尤其是对于高学历高素质的新人来说，毫无职业归属感。 随着我国经济的高速发展，金融投资工具和理财产品可谓是琳琅满目，老百姓的 投资意识不断增强，保险作为众多理财方式之一也越来越被更多的客户所接受。保险 除了自身拥有保障功能，新型人寿保险(分红险、万能险、投资连结保险)同其他金融 工具一起，成为老百姓投资的对象之一。因此，保险销售从业人员扮演的身份多了一 个角色，成为了理财规划师，这对保险营销的培训提出了新的要求。在香港，销售分 红险、万能险、投资连结保险不仅需要特殊的培训，还需要额外考取执照，而在中国 大陆地区，现在还没有对销售新型人寿保险从业人员做任何要求。 (2)大部分培训师非专业出身 A 寿险公司大连某机构大部分培训师并非科班出身，都是销售经验较为充足的“老 人”组成的，有些培训师过分注重产品收益和自身利益的诱导而相对忽视诚信教育， 这些直接影响新人对保险营销的认同感。对于大部分新人而言，除了高回报高收益之 外，他们同样注重社会地位、自身价值的实现等一些精神层面的因素。但部分培训师 在授课过程中过多的讲产品高收益、过多的分享自己展业过程中的感受等，这样一来， 新人对保险营销工作充满了期待但又学不到实用的销售技巧，容易产生困惑，甚至会 影响他们对保险行业的从业信心。保险销售从业人员的基本素质和销售技能寿险公司 的重要资本，技能不是通过培训就可以获得的，还需要更多的工作实践和反复的总结， 更重要的是需要在长时间的工作中积累。所以持续有效的培训，要贯穿新人成长的整 个过程，才能够让新人转变为“老人” 。 3.2.3 入职及从业现状 A 寿险公司的新员工在经过前面简单的招聘及培训环节后，直接入职进入从业状 态，他们或直接进入引荐人负责的团队，或进入引荐人隶属的团队。在缺乏对保险行 业及保险营销职业系统认识的情况下，开始他们模糊、懵懂的职业生涯。这期间他们 会逐渐对这一新角色产生较为系统的认识，这时他们的入职前的预期与所经历的现实 会产生巨大落差，从而使较大部分新员工茫然、失落、无所适从，进而产生放弃的念 头，从而导致 A 寿险公司出现大规模离职及新员工留存率低等问题。A 寿险公司 10 多年 的发展也一直使用代理制，但是随着保险市场的日趋成熟，监 管体系的逐步完善，A 寿险公司项目入职及从业过程中也出现了一系列问题，在 A 寿险公司从业人员自身反映出来的问题有： (1)无社会地位，由于我国保险业起步较晚，社会对保险理念理解较低，监管力度 以及行业自律较低，导致保险业从业人员相对其他金融行业而言，社会地位较低； (2)无社会保障，A 寿险公司与销售从业人员签订的是代理合同，没有底薪，而且 代理制不缴纳五险一金，保险销售从业人员整天帮助别人规划保障，自己却没有最基 本的社保； (3)无归属感，A 寿险公司和其他寿险公司拟订代理合同不尽相同，考核指标相对 严苛，有业绩的时候皆大欢喜，没业绩的时候考核冷漠，能干则干，不能干走人，没 有职业归属感。从业人员没有明确的长期的职业规划，疲于完成业绩目标，无法认清 自己的社会属性及职业理想。正因为如此，包含 A 寿险公司在内的所有寿险公司，每 天都有一部分人员不出勤上班，当然每个月也都会有一部分人员没有任何绩效产生。 针对这些问题，A 寿险公司用了 2014 年一整年的时间，在团队建设上付出了财务 成本，但是并没有取得相应的成效。以 A 寿险公司大连某机构为例，3.3 A 寿险公司某机构项目团队建设中的主要问题 A 寿险公司项目团队建设形式较为粗犷，缺乏系统的流程及管理。关注点主要集 中于团队建设前面两个阶段：形成期和震荡期，虽然对这这一时期进行了一定的规划， 但也只是简单的招聘及培训，缺乏系统的流程控制机制。而针对团队建设后面两个阶 段：规范期和震荡期基本处于忽略状态，团队经过前面两个阶段直接进入工作及运行 状态。这种简单粗犷的团队建设理念是直接导致 A 寿险公司项目团队现状的关键因素 之一。具体建设机制如图 3.1 经过前面的分析，总结 A 寿险公司团队建设过程中存在的主要问题如下： (1)在团队建设过程中缺乏明确的目标及建设原则：团队建设过程中最基本的工作 就是确定团队建设的目标及原则，而现存的 A 寿险公司团队建设方案中只是以简单的 增员及宽泛的提高企业效益为目的，而忽略了增员人才质量、新增人才留存及提高团 队效率等因素； (2)缺乏独立对团队建设负责的组织机构：现存的 A 寿险公司团队建设主要是依靠 “老带新”这种传统的增员方式，即以企业老员工推荐并提供相应简单培训，然后直接增 员为老员工下属的建设方式； (3)招聘标准普遍偏低，招聘方式不正规：具体问题详见第二条； (4)培训内容不够系统：大部分培训师欠缺专业背景，同时缺乏团队文化的构建， A 寿险公司大部分机构甚至没有培训师，只是以公司老员工提供简单培训； (5)新员工缺乏“看得见摸得着”的目标：A 寿险公司团队建设过程中尤其是新增 员工缺乏明确的职业目标，只是存在一些口号中的或者理论上的目标； (6)团队建设重要的环节激励机制的缺失：A 公司对于团队建设尤其是新增员工缺 乏现代化的激励机制，只是简单的提供工作岗位而已； (7)团队建设效果评价机制的缺失：A 寿险公司没有针对团队建设后的评价机制， 无法有针对性的进一步优化团队建设方案，同时也无法准确检验团队建设效果； (8)保证团队建设成功的保障机制的缺失：A 寿险公司没有为团队建设提供保障机 制，一旦建设过程中相应环节出现问题，无法保证团队建设可以如期望继续进行。第 4 章 A 寿险公司某机构项目团队建设方案 4.1 项目团队角色设定及权责分工 2015 年 A 寿险公司某机构正式开展优化项目团队建设工作。首先是在企业内部抽 调优秀的员工，组成项目管理团队，并由总公司及专业第三方组织组成顾问委员会及 监事委员会。招募项目组成员，然后是明确分工，清晰职责。合理的分工与协作，让 每个成员了解自己的角色、权力和职责，以及与其他成员之间的工作关系。这样才不 会产生工作界定不清，相互推委的现象。明确岗位职责、合理分配工作，才能让团队 各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互 关联等信息，方便项目经理指导团队成员的工作。 项目经理是项目团队的负责人，其主要职责是在约定的时间内出色的率领项目组 完成全部项目。为此项目经理必须在项目目标、项目计划、组织活动中做好领导工作， 以便顺利的完成项目，作为项目经理是项目团队的核心所在，应具有领导能力、沟通 能力和应变能力。 领导能力。每个项目成员从原来的工作岗位到项目组都有不同的目的，有人为了 收入，有人为了职位，有人为了增长资历，也有人为了人脉积累。因此每个项目成员 的工作状态会根据目的不同体现出不同，例如：为了收入却没能得到期望的薪资，就 会产生消极情绪；为了职位却没能得到期望的职级，也会产生消极情绪；为了增长资 历或人脉积累达不到自己的期望，都会产生消极情绪。因此，项目经理具备良好的领 导能力，才能激发各种不同目的成员的工