建设银行建设银行 A 支行客户关系管理方案优化设计支行客户关系管理方案优化设计第三章建设银行 A 支行实施客户关系管理的现状3.1 建设银行 A 支行基本情况A 支行成立于 1998 年，作为甘肃建行一个二级分行，以实际行动实践了“以客户为中心“的服务理念，各项业务发展取得了良好成绩。资产、负债规模逐年扩大，盈利能力逐年提升，为地方经济建设做出了应有的贡献。截至 2011 年底，资产总量达到 748, 755 万元，负债总量达到 737， 806 万元。3.1.1 业务基本概况目前，A 行主要业务指标如下：存款：全口径存款时点余额为 71. 93 亿元贷款：贷款余额为 31. 92 万元。中间业务：实现中间业务收入 3900 万元。利润：实现账面利润 10， 949 万元。3.1.2 机构人员基本概况机构：有 15 个内设部门（含行长办公室） ，有 15 个外设机构，其中包括 6个综合型支行、7 个网点型支行和 2 个分理处。人员总量构成：在职员工 390 人，员工平均年龄 39. 9 岁。专业技术：现有专业技术岗位职务人员 75 人，对公客户经理和对私客户经理占比 71%，每个网点配备了客户经理。3.1.3 客户结构概况银行业务经营的主体是对私客户和企业客户共同构成，即 A 支行客户关系管理的对象包括个人客户：按照个人客户资产（即 ALJM 值）对每家分行的客户进行分类汇总。全部客户分成 4 档，分别是个人大众客户（资产 5 万元以下)、个人大众富裕客户（资产 5 万元一 20 万元） 、个人富裕客户（资产 20 万元一 300 万元） 、个人高端客户（资产 300 万以上） 。企业客户依据规模、行业和需求差异，分为政府机构客户、事业类机构客户、制造商、生产商等。3. 2 建设银行 A 支行客户关系管理的实施情况在全行推行“以客户为中心“的企业文化的大服务背景下，A 支行形成“二线为一线，后台为前台“的营销氛围，树立“以客户为中心“的思想，以打造客户首选银行成为团队共同努力建设的同识。以客户为中心，以优质存量客户为基础，以新增优质客户为突破，以优势品牌产品为依托，以科技为支撑，以不断创新为动力，以风险防范为保障，大力加快结构调整步伐，不断提高资产质量，全面提升公司客户业务市场竞争力。主要做法如下：第一，整合网点资源在上级行的统一安排下，自 2005 年起逐步推行网点转型，促进网点销售服务工作从“产品驱动“模式向“客户需求驱动“模式转变。目前正在全面推行网点二代转型。一代转型的目标：一是网点由交易核算型向服务营销型转变；二是建立标准化的服务体系，让客户得到持续的、一致的、可预测的服务体验。一代转型的主要内容：一是前后台分离；二是网点功能分区，高低柜分离；三是网点岗位清晰，六岗位一角色；四是大厅制胜，引导、分流、动员、送别；五是精神激励，晨会和定期谈话；六是弹性排班。一代转型的主要特点：一是“始于客户，终于客户“，强调固化和持续改进；二是基于事实和数据进行管理；三是关注流程；四是注重细节，精细化管理；五是统一对客户服务的标准化。二代转型的任务和目标：一是增强网点对中高端客户的识别、拓展和维护能力；二是通过对中高端客户的个性化、差别化服务提高客户满意度和忠诚度；三是应用流程和工具，促进对中高端客户的产品销售。第二，细分客户实施差别化的营销服务，建立差别化的营销服务机制，通过设立机构、划分服务团队，同时建立重点客户营销和服务联系会议制度，努力为客户提供综合化、个性化的金融服务；在业务受理、信贷审批、柜面服务方面设置的快速通道，加快业务流程。第三，建立客户经理制按照全行人事与激励约束机制改革的总体要求以及网点二代转型实施客户关系管理的要求，积极推动客户经理制，将客户经理等级纳入全行专业技术职务改革试点，对客户经理进行专业技术等级资格认定和竞聘，将客户经理薪酬与等级挂钩。目前现有专业技术岗位职务人员 75 人，其中对公客户经理和对私客户经理占比 71%，每个网点配备了客户经理。客户经理制的实施旨在防范风险的前提下，优化服务、加强创新、提高效率、密切合作，培养高素质的营销队伍，运用标准化的流程和工具从事贵宾客户的产品销售和关系维护工作，同时挖掘并发展新的贵宾客户，建立稳定的优良客户群体，从而整体经营管理水平和竞争实力。第四，全面运行客户关系管理系统通过运行统一的客户信息系统（ECIF)、操作型客户关系管理应用系统(OCRM),以创新的产品和创新的服务为手段，努力形成对目标市场和目标客户的核心竞争力。实现的主要内容：a.客户信息系统功能实现个人客户信息的整合，客户经理能看到客户的六类信息：基本信息、产品信息、地址信息、事件信息、资源信息、关系信息；实现客户经理对客户的管理，尤其是客户关系的建立和管理，并实现客户评价指标的计算；实现个人客户的签约信息的管理；操作型客户关系管理应用系统功能实现对富裕客户和大众客户的挖掘；实现“单一客户视图“，辅以客户等级评定与细分，提升建设银行全面、综合了解高端客户的能力；提高客户经理对客户的管理能力，提高全行的富裕客户信息的共享能力，提高客户经理工作效率，提升客户经理所管理客户的贡献指标；加强对富裕客户的服务能力，从业务流程、考核指标等方面进行规划与变革；b. OCRM 系统功能全方位整合客户信息，有利于客户经理识别和挖掘目标客户；自动筛选 VIP 客户，变静态识别客户为动态管理客户；为 VIP 客户提供整合式产品服务；(4)有效维护客户关系；(5)促进内部管理工作系统化；(6)实现完整、实用的知识库和产品信息库。第五，实施客户之声工作和健全客户接待日客户之声工作通过倾听客户之声，采集客户需求，了解市场动态，为流程改进和创新提供依据和评价标准，推动建设银行向“流程银行“迈进。客户之声调査的数据收集主要通过深度访谈、问卷调查、焦点小组、材料评审等方式进行。客户接待日是为采集客户需求、收集客户对我行产品、服务的意见和建议、对客户的意见和建议进行妥善处理、有效反馈。建立和健全支行领导面对面接待客户的特定工作制度。客户接待以面对面访谈为主，面向已确定的预约客户。客户接待工作以倾听客户陈述为主，让客户能够畅所欲言，尽最大可能为客户解决合理事项，提高客户满意度。客户服务小组负责制订综合服务方案，全面履行客户营销职责，包括：了解客户需求、调査客户、推介产品、访问客户、金融服务、客户维护、风险监测以及与部门、行际间的日常协调。3.3 建设银行 A 支行客户关系管理中存在的主要问题A 支行在客户关系管理实践中取得了一定的成绩，但也不得不看到仍然存在着一些问题犹待改进。本文运用鱼骨图分析法从客户策略、产品与服务、制定和实施营销策略、客户维护与管理四个方面对 A 支行目前在客户关系管理中存在的问题进行分析：这些宝贵资料进行进一步挖掘，细分化管理仍处于表面，对不同类型的客户实际上施行“无差异化服务“，重点客户体验不到特色服务带来的快捷方便用处，而且各个业务环节没有实现客户信息的共享，信息缺乏应有的沟通和承转畅通，间接导致各业务处理环节的客户信息只能在本系统内流转，综合利用率很低，信息使用效益不高，无法实现对客户提供综合一对一的个性化服务。第二，部门之间的沟通脱节造成了资源的浪费各部门之间的职能隶属关系不同，服务范围有所区分，容易造成人浮于事、服务盲点等现象。再加上没有建立有效统一的客户信息管理平台，各系统独自实行管理，部门之间的客户信息无法实现充分共享，从而导致前台和后台、公司和个人部门间的工作得不到协调沟通，从而造成极大的资源浪费，服务链条脱节，大大地降低了服务效率。第三，业务拓展带来的客户营销策略缺乏问题随着业务规模的拓展，管理水平和统筹能力，特别是客户营销策略没有得到相应提高。对新拓展开发的业务如何幵展针对性的配套服务，如何考虑价格因素、市场供需情况对业务的影响，同时制定行之有效与市场规模相适合的客户营销策略，但目前业务处理系统这方面尤为缺乏。靠请客、送礼、拉关系等人际关系实施营销，客户群体难以稳定。第四，部分业务办理流程效率低下客户关系管理要求经营模式和业务流程的设计要以客户为中心，以客户来决定银行内部的组织结构与业务流程。目前支行开展业务从流程上，以当下重点支持的中小企业客户申请信贷业务为例，需要经过受理(客户申请-一-资格审査一-客户提交材料一初步审査） 、调查评价（调查评价并撰写报告-一审定评价报告一-信用等级审定一-申报审批） 、审批（合规性审査） 、发放（落实贷前条件一签订合同一落实用款条件一支用一信贷登记）等环节，由于以上过程涉及公司、风险、审批等部门，各个部门对具体环节在流程上都有单独规定，而且以上流程没有对客户进行区别对待。流程多意味着效率低，效率低带来的是业务处理时间较长，无法满足客户资金需求时效性的要求，从而影响业务拓展。第五，客户流失问题及成因缺乏全方位的分析对 A 支行而言，其自身固有客户面临着竞争的压力，存在着客户流失问题。但现在缺乏有效的手段对客户流失问题加以控制和管理，往往只了解到客户流失，却没有认真分析研究客户流失的真正原因及流失后的去向，总结经验教训未能深入到位，对流失客户的结构状况和引发影响没有深入分析，缺乏对流失客户的价值进行具体统计分析，并对流失客户进行细分。没有采取分析和管理手段，实现恢复客户关系，对客户流失可采取的办法不多，缺乏应对措施和全方位的指导预防策略。第六，客户经理管理存在缺陷实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价体系。A 支行内部经营管理上仍存在明显的机关化管理的特点。公司业务、个人银行业务、个人贷款业务、机构业务等有各自的营销人员，且存在同一客户有不同部门营销人员同时进行营销不同业务的现象，在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门。同时与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立，考核上过于分散，对不同业务的反馈、监测、分析和考核经常出现误差和脱节，造成价值链贡献分割不明晰，绩效分配不公平的现象。首先，经营管理体制限制了客户经理一体化的集约营销。从目前内部机构设置和职能划分看，大多以业务种类为标准，多个业务部门参与经营，多头对外，多头管理，从而客户的多元化一体性需求被分割。目前直接在一线服务的信贷员和客户经理仅占到全行总人数的 15%。决策层信息得不到及时传递与反馈，不利于与客户增强联系，无法了解和满足客户需求。其次，考核与竞争激励机制不配套。由于客户经理的职能具有综合性，比原来单纯的信贷、结算和存款等业务的范围宽泛了很多，所以客户经理的责任和压力也增大了。在“存款立行“的普遍思想指导下，对客户经理的考核基本上是采用单个指标的量化考核，如存款、贷款和中间业务数量，以存款论英雄。存款考核与客户经理的收入和职务待遇直接挂钩，于是那些能拉到大额存款的客户经理往往成为其他银行争夺的对象，频繁跳槽，影响队伍的稳定。最后，银行现有客户经理的素质偏低，缺乏复合型人才。真正意义上的客户经理，需要为客户提供存、贷、汇、理财、投资银行业务等综合性的金融服务，要具有优秀的个人品质、较强的与人沟通能力和高度的责任心;要熟悉我国的各项金融方针政策、国家的金融法律法规和银行的各项金融业务;要具备对市场的敏感性，能够积极主动地去发现、接触和培养客户。而目前真正满足这些要求的人员少之又少，其知识水平、工作能力还都达不到合格客户经理的标准。3. 4 建设银行 A 支行客户关系管理存在问题的原因分析对 A 支行客户关系管理的现状及存在的问题进行归纳分析，可以得出以下原因：第一，“以客户为中心“的服务理念在业务拓展过程中不能贯穿始终“以客户为中心“服务理念提出以来，全行上下采取了一系列措施，先后实施网点一代、二代转型，持续改进网点的服务与经营模式，但是转型效果时好时坏，归根结底，“以客户为中心“的服务理念在业务拓展过程中不能贯穿始终。在经营理念上实际仍以产品为中心，存在以完成经营任务为主的观念，仅仅还是关注产品的短期盈利，曲解了 “以客户为中心“的内涵。第二，客户价值理论在业务流程中没有得到充分体现“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标“日渐成为银行的经营理念，客