外贸转内销企业的转型忠告外贸转内销企业的转型忠告金融危机致使许多外贸(外贸专题：出口转内销的企业，并非一帆风顺，其实面临着许多普遍性的问题。依据多年地板建材行业的实战咨询经验，福克斯特向转型企业提出以下几点忠告，希望能为这些企业指点迷津、输清思路。忠告 1：有持久战的准备内销企业的赢利模式，与外贸企业有很大的不同。对于习惯于资金“大进大出、快进快出”的外贸企业，一开始总会对终端零售“点滴积累”的内销模式感到很难适应。假如说，外贸的接单被形容为“雷雨阵阵、晴雨难料” ，那么内销模式走的就是“绵延细雨，细水长流” 。无论是做销售、打品牌-全球品牌网-，还是搞服务，转型企业家都要有作持久战的准备。OEM 看不上，产品要走高端，企业必然无法绕开做品牌的门槛。而品牌打造却是一项持久性的工程，品牌不仅需要持久地进行广告传播，也依赖于消费者和客户忠诚度长期的培养。对于转型外贸企业而言，过去与少数几个客户实现生意上的交往，是容易做到的；与国内千千万万的消费者进行品牌沟通，建立信赖，却是一件困难的事。在出口形势日益恶化的形势下，更多企业的转型是一种迫不得已的选择。此时，企业家心态往往是急功近利的。他们希望内销是一种“解救之道” ，是一剂起死回生的“强行针” ，使销售滑坡的企业快速提振销售。这样的幻想显然是不切实际，内销是一种战略的出口，但也是“远水是解不了近渴” 。缺少品牌、没有终端、同时面临如此多的竞争对手，出口转内销企业面临的挑战不小。 “外贸企业转向布局国内，需要对市场进行重新培育，这相当于企业从零开始” 。很多外贸企业在转型布局国内市场时承认，做内销确实累，比如要有增派人手做品牌、渠道。缺少持久战准备的企业，一脚踏入内销市场，后来发现市场凶险、过程太累。一些企业难免会感到力不从心、进退两难，不但没有实现最初转型设想的目标，反而因进一步的资金投入，指使企业陷入“雪上加霜”的窘境。福克斯在给转型企业做品牌与营销咨询时，不但要为企业考虑内销如何启动的问题，比如市场如何规划、品牌如何定位、招商开局怎么切入等眼前问题，还要给企业制订 3-5 年的战略规划。对于外贸转内销的企业来说，中长期的发展规划是相当有必要的，必须树立持久战的准备。我们要告戒企业家的是，做内销是“一时之勇” ，还是“长久为之”？假如是前者，那就意味着已经失败了一半。忠告 2：有舍得的气度重新回到外贸企业的盈利方式。从企业寻找客户、到接到定单后通过销售实现利润，这个过程并不太复杂，外贸企业单位产品的宣传推广费用是很低的。而内销却有着本质的不用，从新产品研发、到产品要被消费者认知、从消费者产生购买欲，再到产品最终成交。整个涉及到消费者和经销商、代理商的环节，都需要大量渠道费用与营销成本的投入。据统计，国内已注册的商标达 200 多万个，越来越多的品牌，加剧着市场的竞争和厮杀。在地板产业领域，大大小小的企业多达数千家。在越来越拥挤的品牌队伍里面，要使自己的新品牌从中脱颖而出越来越不那么容易。在当今“品牌过剩”的时代，做一个品牌需要越来越高昂的费用。这就是告戒我们的转型企业，在这品牌“高消费”的年代，每个企业主在“签单”之前，务必要好好掂量一下自己的口袋，不要到时候“下不了场” 。一个品牌的发展规划，可以将远景制订得高远些，但在发展规划的背后，必须有相应品牌投入资金的支持。否则，远景与现实就出现巨大的反差，再美好的规划也就成为无法实现的空中楼阁。对于转型企业来说，先期的几年时间，更多的是投入，而非产出。品牌包装与宣传、营销 globrand.com 团队建设、市场招商、终端建设，事实上企业基本上都需要砸钱。想借“内销”这扇窗，快速招财进宝、提升销售，显然不够现实的。以“出口”养“内销” ，逐步做强内销，再到内外销一起壮大，则更为科学和现实。福克斯提倡低成本打造品牌的策略，说的是以最科学的方法，以相对较低的投入，实现品牌的最大化效益。这并不等于是建议企业，在成本投入方面挖空心思，斤斤计较。假设地板企业没有足够的准备，来承受前期的资金投入，一开始就急着收回投资，这样做必然会造成诸多短期行为，比如该向经销商的支持不予支持，该投入的广告宣传不舍得投入，其结局必然是既无法赢得市场，又伤害到经销商，失去辛苦经营的渠道网络。品牌的经营，就像下围棋一样，要看企业家的心态和气度，有时候虽然放弃小利益，得到的却是更大利益。假如是想兼得“鱼和熊掌” ，恐怕连鱼也得不了。转型企业在经营过程中，必须学会舍得的哲学。什么是舍得？就是有舍才有得。忠告 3：有转型的方法对于出口转型企业来说，除了转变观念，准备资金投入外，寻找创新的方式和方法，同样非常重要。技术不是根本，产品不是核心。因为，技术可以购买，产品可以代工，甚至渠道都可以借用。对于外贸转型企业来说，不一定什么事都从零做起，什么都亲力而为，什么都自力更生，这样反而会容易遗误战机。一些实力较强的转型企业，可以“不走寻常路” ，最好的办法就是和同行进行合作，或者收购具有一定资源的企业，通过合作或收购将自身的优势资源注入这些企业，并与这些企业的有用资源整合，从而达到优势互补。也就是以商业联盟或资本运作的方式，快速打开内销市场。在产业调整的背景下，同行企业，甚至跨行企业间的借力、联合、兼并、重组、收购的机会越来越普遍，使得优势的资源，越来越向强势企业集中。转型企业也要抓住产业调整的机会点，以比较快速与便捷方式切准内销市场，是明智的现实之举。浙江海利集团过去是一家玩具出口的 OEM，年销售额十几亿元，今年下半年受金融风暴影响，欧美国家玩具订单锐减，使得海利也走上了“出口转内销”的行列当中。与传统内销“经销商+终端零售”的传统模式不同，海利创新地将虚拟游戏引入到没有生命的玩具领域，使线上网络游戏，推动线下玩具零售。为满足国内市场需求，企业设计了 30 多种“网娃”款式，在山东、安徽新办 3 家玩具厂，计划 3 年内在国内设千家连锁专卖店。海利集团不按常规出牌的，创造了新的商业模式，虽然有一定风险，但同样酝酿着更高的收益。反观我们国内的地板建材市场，在市场饱和化、品牌过剩化、渠道成熟化的条件，转型企业假如以更加常规、更加稳当的市场操作方式，杀入内销市场，反而有可能难以成就。忠告 4：有借力的智慧没有自己的品牌商标或品牌知名度，没有自己的营销团队，也没有自己的销售渠道（专卖店） ，转型下的“三无”地板企业，做国内市场存在先天性的不足。转型下的地板企业，要补的功课有很多。外贸或 OEM 企业只知道接单与生产，企业运营流程相对简单。做国内市场则要复杂得多，需要面对东南西北，不同地域，不同气候、不同消费习惯和需求的顾客，涉及到产品研发、生产、渠道、终端、售后服务多个系统性环节。也许有些地板老板没有预见国内市场运营的难度，即便是已经认识到，并在心理、资金、技术方面做了较充分的准备，但假如企业家自身专业知识和运营水平无法跟上，同样也难以施展有效之术。解决知识短缺、快速步入品牌营销正轨的便捷方式，就是要进行借力，寻找合作的咨询公司。因为地板企业单凭自身的智力、经验已经无法适应多变的竞争环境要求，作为外脑的咨询公司将成为企业发展的“助力器” 。在地板建材界，企业与咨询公司成功合作案例越来越多，成为品牌运营模式的一种新趋势。借助咨询公司丰富的专业知识、行业经验、国内外案例和人才库，加上对行业的深刻洞察与操作辅导实践，在企业的品牌、营销与管理提供有效解决方案。