R 公司员工绩效考核体系改善方案公司员工绩效考核体系改善方案第三章 R 公司员工绩效考核体系现状介绍与分析第一节 R 公司简介R 公司成立于 1990 年，坐落在福建省厦门市集美北部工业区，是一家专门从事塑胶卫浴产品生产和销售的台资公司。在成立初期，公司只有三十几名员工和两台注塑机。由于研发水平和生产能力有限，公司生产销售的产品种类单一，价格也很低廉，主要销往北美地区的 DIY 家装大卖场。由于当时美国房地产市场和房车市场的兴起，加之美国人的 DIY 动手能力强，R 公司的业务量不断增加，生产规模不断扩大，产品品质不断提升，先后通过了 IS09001 和 IS09002等质量体系认证。对研发团队的投资和建设更使 R 公司的产品有了较强的市场竞争力，并逐步由 DIY 市场进入到美国及欧洲地区的 OEM 市场，为众多国际知名的卫浴品牌如 KOHLER、美标等做代加工业务。随着市场重心的转变，R 公司的经营状况又上升到了一个新的台阶，公司规模也得到了很大的发展。截止到2008 年底，R 公司已拥有近 2000 名员工，上百台注塑机，二十多条装配生产线，2008 年营业额达到 2 亿元人民币。公司的组织结构如图 3-1 所示。由于公司的 OEM 工厂性质，业务主要以欧美几个大客户为主。为更好地服务这些大客户，适应他们的需求特点，公司特别在业务部之内成立了若干中央业务单元(center business unit，CBU)，每个 CBU 专门对应一个公司的大客户。CBU 当中除了有业务人员之外，还配备有产品开发工程师、品质工程师等工程技术人员，为日常的客户服务提供必要的技术支持。这样做的原因是：公司面对的客户并非最终的消费者，而是同样有着工程技术等要求的国外知名品牌卫浴设备制造商，与客户进行业务沟通时，许多问题经常带有产品的技术性，仅仅靠业务人员根本无法顺利完成与客户的各种合作项目商谈与日常沟通。CBU 的成立恰恰针对这一问题从而为客户提供了更加优质便捷的服务。R 公司的另外一个重要部门即研发部。研发部主要按照产品大类进行项目分组，目前主要有龙头组、花洒组和进排水组三个项目组部门由总工程师领导，各个项目组主管由高级工程师担当，每个项目组内都有若干资深工程师、工程师和助理工程师组成，并根据以往对产品的开发与研究经验，编制有各项目组负责产品的产品设计手册，以便对知识与经验的汇总和对新进人员的培训。由于目前全球金融危机的影响，美国房地产业出现了严重的萧条，公司的业务也受到了较大的影响，因此公司开始将目光转向了国内市场，尝试创立自主品牌，使公司的市场结构更加完善合理。而对国内市场前期开发等准备工作预计需要用两到三年的时间来完成。第二节 R 公司员工绩效考核体系现状介绍在 2006 年之前，R 公司的薪酬结构仍以岗位工资和奖金为主，没有引进绩效考核和绩效制工资。为使员工能更好地在工作当中体现出公司整体工作目标和充分调动员工的工作积极性，同时也希望通过引入绩效工资来完善公司的薪酬分配体系，R 公司在 2006 年开始推行绩效考核体系对员工进行绩效考核。该考核每月进行一次，考核方式主要实行员工自评与主管复评相结合的方式。具体做法是：在每月 4 号前，员工必须根据实际情况完成对自己上个月工作绩效考核的自评工作：每月 5 号前，由直接主管完成对下属的绩效考核复评，部门主管进行核对，并将部门每个员工的考核结果汇总到人力资源部。由于各部门员工的工作性质与工作内容不尽相同，对他们采取的考核内容和考核方式也有所区别，下面本文选取在 R 公司员工当中有代表性的业务员和研发工程师的绩效考核为例来进行说明。一、对业务员的绩效考核业务员在 R 公司业务部员工总人数中所占的比例大约为 75，其中全部具有大、中专以上学历，是业务部门的生力军，也是公司每次进行绩效考核的重点对象。下面我将对 R 公司业务部业务员的绩效考核进行简单的介绍。1考核频率制定业务员考核周期的因素主要有两点，一是公司总体的战略经营目标分解到业务部门的具体任务，二是业务部门及其员工本身的工作性质和特点。由于公司整体经营目标的分解均是按月在各个职能部门内展开，并且业务部和客户的接单交货与帐款清算等工作也均是按月进行汇总整理，因此将业务员的考核周期设置为一个月是比较合适的。每月实施一次考核也可以对业务员的工作进行及时的总结与问题的反馈，使业务员清楚地知道自己工作的成果。2考核主体R 公司对业务部业务员的绩效考核采用的是员工自评加主管复评的方式进行。公司本着对员工充分信任的原则对绩效考核实行员工自评，员工也必须实事求是地将自己的真实情况完整地体现在绩效考核当中；同时员工自评的方法还可以减轻主管工作量，锻炼员工的自我管理能力。此外绩效考核还与主管复评结合在一起，充分运用了主管的监督与管理作用。主管有责任将公司与业务部门的目标分解到每位业务员身上，使他们清楚地知道自己的任务；同时主管也需要随时了解每位业务员的具体工作进展，和在工作当中可能会遇到的困难以及会出现的问题，以便及时协助员工完成任务。3考核内容考核的内容是经过百分比量化的、与工作目标完成状况有关的项目，也是每个月业务部门对每位业务员制定的工作计划和工作要求，主要体现出业务员的工作业绩能力。通过对这些指标的控制，可以从很大程度上把握业务员的工作完成状况4指标与权重设计销售接单。即每月该业务员接收到的客户定单总额与目标额的比值，用实际值除以该业务员按月展开的目标销售接单额，就得到了百分比量化的达成率。销售接单项目的考核直接体现了业务员的业务工作能力。如果该指标长期(大于 6 个月)不足 100，则说明该业务员对所负责客户的业务状况估计过于乐观，需要在下次制定目标时进行适当下调；反之，如果该指标长期大于 10096，则说明对客户的业务状况估计不足，需要适当提高目标值。由于该指标直接影响到全公司的经营状况，关系重大，其权重设置为 40。应收账款回收。即每月实际收回的客户账款与计划到期应收回的账款比值，考核了业务员在催缴货款方面的工作状况。正常情况下该指标在长期(如一年或更长的时间)里的均值应为 100。如果该指标长期均值是 100，但每月波动较大，则说明该客户具有付账还款能力，可能需要公司与客户方面进行协商，重新制定收款期限；如果该指标长期均值小于 100，则说明该客户可能会有资金周转以及信用问题。其权重设置为 10。报价获利率。其达成率用实际报价产品的获利率与目标获利率的百分比值来衡量，主要考核业务员的议价能力。其权重设置为 2096。出货交期达成率。即每月该业务员负责的客户产品按期出货的比例。体现了该业务员的客户服务意识和与公司内部各生产部门沟通协调的能力。其权重设置为 10。客户满意度。该指标来自 R 公司业务部每半年一次统一向所有客户发出的客户满意度调查表 各个业务员依据调查结果，针对自己负责的客户，按照客户业务额大小进行相应的换算得出自己的客户满意度指标值，因此该指标的数值每半年更新一次。其权重设置为 20。5考评方法表 3-1 是 R 公司某业务员的月绩效考核评估表实例其中的考核项目即为公司和部门对业务员的工作目标达成状况要求。该评估表用百分比衡量达成率，从 0 到 100，每 20计 1 分，评分方法施行 5 分制。员工按照实际情况对自己(Jean)上个月的工作绩效进行自评后，交由其直接上级主管(Sam)进行主管复评，之后由部门主管(CBU 经理或业务组经理)核定最终分数，并将结果汇总给人力资源部。考核成绩的计算方法是：先将各项核定成绩分别乘以各自对应的权重(权重根据公司经验值得来)，再将各项得分汇总求和(2+O4+1+03+06)，求和的结果(43)，最后将求和的结果除以 5(各项的满分为 5 分)再乘以 100(百分制)，就得到了该业务员的绩效考核成绩为 86分。二、对工程师的绩效考核如前所述，R 公司研发部人员结构主要由总工程师(研发部经理)、高级工程师(项目组经理)、资深工程师(项目组长)、工程师和助理工程师等组成，其中工程师和助理工程师占全部门总人数的 70，全部具有大专以上学历，是研发部乃至整个公司的重要员工构成部分。下面本文将对 R 公司研发部工程师的绩效考核进行简单的介绍。1考核频率由于工程师工作目标与工作内容也是在全年按照月度进行展开和汇总整理，其考核频率同业务员以及公司其他员工一样，按照每月一次进行考核。2考核主体由于业务部和研发部两个部门的实际工作性质和人员编制结构有所区别，对工程师的绩效考核方式与业务员的考核方式也略有不同，采用两级主管评估的方式进行。首先由最了解该工程师日常工作情况的直接主管进行初评，填写其各项考核项目，计算各项目的达成率与初评分数；再由上级主管进行考核的复评工作；最后由项目组经理完成该工程师的核定评估工作。3考核内容考核项目包括工程师每月每天计划完成的工作任务及工作内容等，反映了工程师工作目标的达成与改善等，具体的项目和数量因每位工程师工作的不同而各异。这些考核内容主要体现了针对工程师工作能力方面的评估。4指标与权重设计图纸的绘制、审核与改善。即工程师设计图纸的输出与维护等工作状况，包括了针对图纸输出的及时性和有效性两方面的考察。其百分比量化的达成率主要是依据实际工作进度和计划进度的符合程度来计算的。由于该工作是研发部工程师最主要的工作任务和工作内容，其权重设置为70。但每位工程师的具体工作项目数量不一，通常由若干个考核项目根据各自的重要程度再共同分配这 70的权重。完成估价的份数。其达成率是每月实际完成的估价份数和计划份数的百分比值。由于 R 公司的 OEM 代加工工厂性质，业务员对客户的产品报价除根据以往经验和市场价格外，另一个重要的依据就是工程师对客户产品的成本估价。该工作不仅仅是对产品材料费用、制造成本等的估算，同时也是对公司目前是否具有适当的技术与足够的产能来满足客户需求的评估，可以说是一切开发任务的源头该指标主要考核了工程师对具体产品的熟悉程度，也从侧面考察了工程师对公司整体生产运作情况的了解和掌握。其权重设置为 10。完成培训的时数。即每月该工程师实际完成的培训时数与计划完成培训时数的百分比值。目前产品结构和设计知识更新较快，为了保持公司的研发能力和研发水平，能更好地服务客户，R 公司特别为工程师和其他工程技术人员安排了固定的知识培训计划，使员工能学习到最新的技术知识和了解到客户最新的技术要求。其权重设置为 10。完成设计变更的份数。即每月实际完成的设计变更份数和计划完成份数的百分比值。工程师的工作不仅是对新开发项目和新产品的设计，也包括对现有产品的改善和设计变更，以使现有的产品能更好地满足客户和市场的需要。该项目主要考察了工程师的改善以及创新能力，其权重设置为 10。5考评方法表 32 是 R 公司研发部某工程师的月绩效考核评估表实例。考核项目是工程师每天按计划需要完成的工作内容及要求，以百分比量化的达成率来衡量。首先由该工程师的直接主管在每月 4 号前根据其上个月的具体工作表现如实填写，之后的复评由上级主管填写，核定分数仍由项目组经理得出，总成绩计算方法同业务员成绩计算方法。三、绩效考核结果的应用由于当时公司推行绩效考核的目的之一就是通过引入绩效工资来更好地激励员工，完善公司的薪酬分配体系，因此各部门主管将员工的绩效考核结果汇总到人力资源部之后，考核结果的应用也主要体现在绩效工资的发放上。公司首先会根据每个月的实际经营状况和各部门的绩效状况，决定每个部门每月可用于分配的绩效工资总额。各部门主管再依据员工的岗位等级，根据每位员工的绩效考核结果，按其绩效考核成绩占部门全体员工绩效考核总成绩的比例来分配部门的绩效工资。例如业务部某部门本月可用于绩效工资分配的工资总额为人民币 17，000 元，A、B、C、D、E 五位同等级业务员的绩效考核成绩分别为 90、85、95、80、75，而五位员工可以得到的绩效工资分别是 3，600元、3，400 元、3，800 元、3，200 元和 3，000 元，如表