竞 争 战 略南开大学国际企业管理系 王迎军战略管理第四章 本章内容第一节 竞争战略的本质 第二节 低成本战略 第三节 差别化战略 第四节 集中一点战略 第五节 价值创新 第六节 竞争对策与动态竞争模型第一节 竞争战略的本质一、竞争战略的涵义 二、战略是一种取舍 三、战略建立在独特的活动上 四、重新认识战略本节内容主要选自波特“战略是什 么”一文。其中一些表述是波特的个人见解。战略的基本界定公司为之活动的终点，实质是将一个公 司与其环境建立联系。 采取进攻或防守性行动，在产业中建立 起进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用 力，从而为公司赢得超常的收益。 战略就是要创造出一个独特而有价值的 位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动 。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套 不同的活动，提供一套独特的价值。 战略决定了企业活动的组成（ configuration of activities），及如何组合各个 活动（coordination of activities ）。 竞争优势的涵义企业的竞争优势，主要有两种：一是低 成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己 的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特 色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续 提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径 。 竞争优势归根结底产生于企业为客户所 创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对 的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢 价而有余。战略定位的重要性经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争 快速弹性的反应 标杆瞄准以达到最佳业绩 大量资源外取以达成效率 培育核心能力 曾一度作为战略核心的定位观念（ Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和 做法是很危险的 导致相互破坏性的竞争 在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残 ，并不是竞争的必然结果运营有效性：必要但不充分运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲， 都很重要；但它们不一样； 组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动 ，而不是几个或一些； 运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动 ，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略 定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对 手相似的活动 公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公 司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。 它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的 运营有效性，它就移向生产率边界。运营有效性：必要但不充分当新技术和管理方法被开发出来，并且 新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向 外移动； 组织通过TQM、Benchmarking等改变完 成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、 达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移 动； 资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在 所有的活动都追求高生产率是非常困难的。日本企业经营模式广泛的产品特征和类型 精益生产：全面质量管理 （TQM）,持 续改进（continuous improvement）, 适时制造（JIT ：just in time） 视雇员为资产 终身雇佣制 高质量和低成本 发达的公司间网络 面向高增长行业的内部多角化投资 与政府密切的工作关系日本企业经营模式（续）日本企业的竞争为运营有效性的竞 争。推动了生产率边界。 随着西方公司的学习和模仿日本企 业在经营效率上失去了领导地位。 经营效率竞争导致了竞争趋同，认 为是缺乏战略的竞争世界半导体公司按销售收入的评级 排名 1988 1992 1998 1998年市 场份额 1 NEC 英特尔 英特尔 16.4 2 东芝 NEC NEC 6.0 3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 5.0 4 摩托罗拉 东芝 东芝 4.4 5 德州仪器 日立 德州仪器 4.3 6 富士通 德州仪器 三星 3.4 7 英特尔 富士通 日立 3.4 8 三菱 三菱 飞利浦 3.3 9 松下 飞利浦 ST微电子 3.1 10 飞利浦 松下 富士通 2.8日本半导体厂商的战略细分市场 NEC 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞 利浦 二极管 晶体管 整流器 闸流晶体 光声设备 变阻器 CCDs 集成电路 微处理器 门阵 存储设备 太阳能电池 显示设备 一点结论日本的所有半导体厂家都提供从晶体管 到微处理器整条流程线的产品，服务于所有类 型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。相对 而言，美国的厂家更加清楚什么是不应该做的 。 日本的经营改进实力仍然很重要，可要 是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的， 而且用这种方法竞争将会非常危险。二、战略是一种取舍企业的标竿学习（branch- marketing）做得越多，彼此之间就会越 相像。结果变成大家都在同样的跑道上赛 跑。 在1970和1980年代期间，日本公 司快速起飞，但是只是互相模仿，从不做 选择。设限（limit） 如果你想要抓住所有的顾客，提供所有 的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就 是要限制你想要做的事情。 唯有当你知道你的限制之后，你才能清 楚将你的企业在产业中定位。 借着设限，你可以知道并且设计你的企 业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什 么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求 ，或只服务某一群顾客。 有人认为，成长就必须放宽限制。实际 正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设 计活动。设限恰恰有利于成长。战略定位需要权衡取舍权衡取舍源于三个原因 公司形象或声誉的不一致性； 更为重要的，权衡取舍源于活动本 身，不同的定位（以及它们定制的活动）需 要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇 员行为、不同的技能和不同的管理体系； 最后，权衡取舍源于对内部协调和 控制的限制。竞争战略中的“取舍”制定竞争战略时需要考虑哪些“取 舍”？ 明确目标顾客 产品特征或服务的范围 核心能力 关键资产 需要自己做或是别人做的工作 保持顾客关系的准则 供应商网络，等等三、战略建立在独特的活动上竞争性战略就是要做到与众不同。 它意味着要仔细选择一组不同的经营活动 来表达一种独特的价值理念 战略的本质在于行动选择与众不 同的方式、实施行动或者实施与竞争对手 不同的经营活动。否则，战略就只能停留 在营销口号的层面上，根本经不起竞争的 考验Ikea家具零售商的战略定位目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大 的尊重，但也所付出的成本也高； 与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不 需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括： 用清晰的展示和标识而不是销售人员提供 信息 居室模块设计 备有标准组装配件、包装等仓库 店内婴儿看护 延时服务Ikea公司活动体系图有限的顾客 服务顾客自选模块式家具 设计低廉的 制造成本顾客自己运输解释性目录 信息展示 标签易于运输与 组装 顾客自己组装可拆卸的配件 组合易于生产 配件多样化有大面积停车 场的郊外高速通行的 储存设计更多的即兴 购买库存中大量 商品年周转 库存现场大量存储全部来自长期 合作的供应商有限销售人员增加未来购买 的可能性家庭设计 成本降低战略定位的类型基于变化的战略定位（Variety-based positioning） ：提供一个亚系列的产品或服务； Jiffy Lube 国际公司专营汽车润滑油而不提供其 他的汽车修理或保修服务； 战略定位为范围广泛的顾客提供产品或服务，但 这种产品或服务只能满足顾客的部分需求； 基于需求的战略定位（needs-based positioning）即 为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务；Ikea公司就 是这种定位的典型例子； 需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足 需求的最佳经营活动也是有差异的 基于接近方式的战略定位（Access-based positioning ）即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾 客规模或其它。如Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经 营电影院的例子。战略建立在独特的活动上定位并不仅仅是挖掘一个利基（Niche）； 无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活 动； 现在来回答什么是战略的问题 战略是创造