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谢企华的谢企华的“三句话三句话”管控管控谢企华的“三句话”管控前不久宝钢高层发生人事变动,谢企华因年龄原因告别董事长职位,完成了她职业生涯的完美谢幕,但她的职业历程却将永久写入中国钢铁史册。谢企华被业界誉为“钢铁娘子” ,在她的带领下,宝钢已连续 3 年进入全球 500 强,2006 年更是进入了 500 强的前 300 名。在其貌不扬的外表背后,谢企华有着独到的眼光和非凡的领导能力,其精华内容可以用谢企华说过的三句话来高度概括。战略管理的眼光“企业间的竞争就是战略管理的竞争。战略管理核心是企业自身条件与环境相适应,求得企业长远的生存发展。 ”众所周知,国内钢铁行业还很落后,虽然总量居世界前列,但行业分散度很高,钢铁企业整体实力与国外相比有不小的距离。在这样的行业环境中,宝钢之所以能够独树一帜,和谢企华所具有的战略眼光是分不开的,正是因为站在更高的战略高度,宝钢才看到了其它企业看不到的,做到了其它企业做不到的。坚守钢铁主业。国内钢铁行业曾经经历了很长时间的低谷期,市场环境的恶化使得许多大型企业另找出路,多元化成为主流趋势。宝钢却没有跟风逐流,而是继续看好钢铁行业,选择坚守钢铁主业,并以此为契机反其道而行,投入巨资开发汽车板、管线钢等新产品,提升了企业的实力。到了 2003 年,钢铁业逐渐回暖,此时的宝钢早已确立领先优势并拉大了与国内同行的距离,具有了先发优势,因而更能把握市场的机遇,从而获得了惊人的发展速度,绝对优势地位就此确立。在国内钢铁行业获得极大发展,并在产量上高居世界第一之时,谢企华目光敏锐,认识到“中国钢铁行业生产十分松散,进一步的合并势在必行” ,并率先开始大规模并购,引领钢铁行业进行优化升级。在主业之外,宝钢也涉足多元化发展,但实行的是“适度相关多元发展” ,成立专门的宝钢产业发展有限公司,集中发展多元化产业,定位于宝钢延伸设计、加工的精品产业基地,为主业提供更好的辅助和补充。走高端路线。随着国内外钢铁行业的高速发展,国内许多钢铁行业也将重心放在了钢铁主业上,谢企华这时却已站在了更高的高度,那就是走高端路线。由于其它同类企业总体水平不高,普遍存在产品单一、加工程度低等问题,市场竞争水平也停留在较低层次。凭宝钢的实力,在与同类企业的竞争中有较大的优势,但在谢企华眼中,宝钢的对手不仅仅是国内企业,更有国外钢铁巨头们,要想提高宝钢的国际竞争力,必须摆脱以粗钢为主的局面。在这种考虑下,谢企华毅然决定进军高端市场,确定将汽车用钢、造船板、不锈钢等六种精品钢作为未来的主打产品。高端路线是谢企华在成为国际钢铁巨擘之路上走出的重要一步,使得宝钢具有了与国外巨头一争高下的本钱,为谢企华在后续连续出招打下了坚实的基础。打造全球化的企业。在谢企华的战略思维中,全球化占据着极其重要的位置,正是对全球化的不懈追求,才使得宝钢能够超越国内市场的范畴,始终面向全球市场,实现一个又一个跨越。中国第一、上市、500 强、300 强,都不是谢企华追寻的目标,在她心目中,要使进入世界钢铁企业前三强,那才是她对宝钢全球化的真正诠释。正是因为明确了全球化的目标,有了全球化战略的指导,宝钢在经营管理上有着很强的目的性,无论是并购、合作还是资源整合,宝钢都可以看出清晰的战略路线,这样看来,宝钢的日益强大也就顺理成章了。谢企华就像是一位高超的棋手,在棋局中表现得得心应手。全球化一直是谢企华的梦想,现在看来,宝钢离这个目标已经越来越近。注重实效的运作“企业之间的竞争归根到底是能力的竞争。培养和提升核心竞争能力是我们一切工作的出发点和归宿。 ”有了清晰的战略还不够,企业还必须有能力去很好地实施,这个能力就是企业的核心竞争能力。宝钢在战略实施上注重实效,讲求高效和实用,每一步都恰到好处,足以体现谢企华作为女性而表现出的心思缜密和韧性十足。多方合作。虽然宝钢早已成为国内第一,但谢企华清醒地认识到宝钢与国外巨头的差距,并一直在努力缩小这一差距。正因为看到国内钢铁行业的落后,谢企华才认为国内企业间的合作远比竞争重要,因此,宝钢先后与马钢、武钢、太钢建立了战略合作关系,在市场、采购、经营等方面广泛合作,推动了行业的进步。宝钢还与国内三大汽车集团签订紧密的战略合作协议,建立起稳定的供货关系,为高端精品钢开拓了市场。而日前宝钢对八一钢铁的并购,更能体现出谢企华运作上的高超。八一钢铁尽管技术、管理落后,但地处欧亚大陆桥区域,面向广阔的中东市场,而当地的钢铁产能远不能满足市场需求;同时,八一钢铁拥有充足的铁矿石资源,对宝钢的上游供应链是有力的补充。在国外,宝钢也一直寻求广泛的合作。早在 2003 年,宝钢就与日本新日铁和卢森堡阿塞洛钢铁公司组建合资公司,既了解对手,又学习对方的先进技术和经验。近几年,宝钢更是与众多上下游企业合作,继续扩大合作范围。海外布局。谢企华深知只有在全球布局,才能在全球化道路上走得更远。宝钢在 2003 年成立了海外事业发展部,加速海外扩张的步伐。谢企华的海外布局分两条腿,一条是合资办矿,一条是合资办钢厂。铁矿石对于钢铁企业而言是至关重要,随着钢铁产量的节节攀升,全球铁矿石资源日益紧张,国外钢铁巨头无不加紧对铁矿的控制。有着全球眼光的谢企华自然也是先知先觉,很早就认识到了控制铁矿的重要,宝钢早在 2001 年就和巴西淡水河谷公司合资办矿,接着又在巴西成立宝华瑞矿业公司,与澳大利亚哈默斯利公司合资办矿,在铁矿争夺战中占据了主动。谢企华明白,要想加速拓展海外市场,就必须在海外生产钢铁。正因为此,宝钢与阿塞洛、巴西 CVRD 共同在巴西成立了钢厂,一方面借助巴西丰富的铁矿资源可以降低成本,另一方面巴西是世界十大汽车生产国之一,有很大的钢铁需求量,在巴西建厂可以享受国民待遇,有利于拓展当地巨大的市场。另外,巴西是美国的自由贸易伙伴,不受 201 条款制约,可以规避美国的反倾销诉讼。以柔克刚的管控“创新是企业管理的灵魂。宝钢的管理实践前后经历了以生产为中心、以财务管理为中心、以用户为中心和以提升竞争力为中心的发展阶段。 ”宝钢的管理水平可以从一组数字看出,宝钢和八一钢铁员工人数都是 3 万人,宝钢的钢产量为 2000 多万吨,而八一钢铁只有 300 万吨。谢企华以女性独特的魅力,在管理上不是一味地强势、严厉,而是像太极推手一样以柔克刚,开创了全新的管理风格,并将管理难题一一化解。谢企华的管理魅力更多地体现在她对整个集团的管控上,宝钢是一家超大型企业,拥有 5 大分公司、6 家子公司以及 11 家海外子公司,面对这么一个庞大的巨无霸,谢企华没有迷失在企业的内部管理中,而是以高超的管控能力,实现了集团的高度整合和高效运作。扁平化管理。按谢企华的设想,宝钢的战略目标是成为世界钢铁企业前三强,为实现这个目标,宝钢将实现职能部门的扁平化管理,进而实现集团一体化运作,并进入国际资本市场。可以看到,扁平化管理和一体化运作是谢企华为宝钢设定的两道重要阶梯。谢企华对于扁平化管理可谓是深有心得,早在 1998 年,宝山钢铁重组上海冶金控股和梅山钢铁,就遭遇到组织结构层级过多的问题,宝钢将管理扁平化作为管理变革的重要部分,并从三个方面着手:一是实现集团公司总部的管理扁平化,二是实现各子公司内部的管理扁平化,三是压缩投资链,减少集团总部与子公司之间的管理层级。如今的宝钢已非昔日可比,对管理体制变革提出的要求也要高得多,但谢企华有信心也有能力完成这一挑战,并且她还提出了更高的要求一体化运作。一体化运作。谢企华深知要实现战略目标,实现扁平化管理只是一小步,而一体化运作则是更高的层次,能够保证宝钢的管控能力适应未来的大发展。宝钢组建了普碳钢、不锈钢、特钢三大制造中心,将各层次子公司按照这三大中心的规划分别并入,并打破同一中心之下的子公司之间的管理壁垒,实现三大中心产销研一体化运作,同时推进集团内部的集中采购和设备统一招标,加快信息系统一体化、标准化进程,建立集团整体运作机制。用人文化。多年的管理经验使谢企华认识到,人才是第一战略资源,更是企业核心竞争力中最本源的力量,而优秀企业的竞争,也就是用人文化的竞争,可以看到,谢企华扩充了用人的思想,将以人为本的理念进行了升华。谢企华更为人所道的是柔性价值观,她认为刚性的规章制度只是人员管理的初级方式,企业应该追求将刚性制度转化成柔性的企业价值观,柔性价值观能够使员工的理念、行为趋于一致,将员工更紧密地联系在一起,增强内部凝聚力。宝钢也鼓励员工之间进行竞争,但这种竞争要体现合作精神,要以共同价值目标为前提。谢企华并不要求员工同质化,而是提倡个性化发展。宝钢为部分骨干员工制定了职业生涯设计书,通过对员工性格、能力的考察与测试,结合员工对自身未来的设想以及企业需求,确定员工的发展前景,并未其成长提供必要条件。在人才培养上也因人而异,凸显个性化。
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