谈净化车间质量管理和普通工人管理(2008-11-01 13:56:06)转载标签：5s 管理工作场所 mis 系统质量管理日本杂谈 分类：个人观点 众所周知，现代企业的灵魂是管理的效果。质量管理、人员管理，尤其是一线的现场管 理更为重要。本人是车间的一线管理者，现就对车间的质量管理和人员管理说说自己的一点点愚见：作为产品的诞生地-车间的质量管理显的尤为重要，一点小小的问题在市场将会引来轩 然大波。我作为光伏车间的基层管理者，在这个行业我感觉到车间管理的重要性就更为明 显。从原始硅片的清洗、减薄、制绒，再到扩散、刻蚀，以及后面的印刷、烧结。每个工序 都是不可缺少的环节，也是不能马虎的重要工序。谈质量管理就得从每一个细节谈起。从 最基本的 5S 落实，要把每一个环节的不良产品逐渐的减少。一、5S。5S 是日本早些年提出的现场管理理念，主要包括：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、 清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(ShITSuke)这 5 个词的缩写。因为这 5 个词日语中罗马 拼音的第一个字母都是“S“，所以简称为“5S“，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内 容的活动，称为“5S“活动。那么 5S 的开展有和意义呢？日本工厂以清洁和井然有序著称。通过 5S 管理方 法，他们把严格的秩序观念灌输给工人，特别是管理层。5S 方法背后的逻辑是，工作场所 的清洁、有序和纪律是生产高质量产品，减少或杜绝浪费，提高生产率的基本要求。我认为 5S 的推行就是车间质量管理（现场管理）的一个基础内容。有很多基层管 理者可能有这样的经历，一进车间就看到忙碌的工人在不停的干活，但是到月底的时候盘 点时总觉得用了很多的原料而做了很少的产品-浪费很严重。我们是通过有效的扫除和 检查实现无故障、无操作失误、无间歇停工。凡是和生产过程有关的东西都应弄干净并做 检查。实行分片包干。定下来打扫次序每天打扫。一旦打扫和检查的办法制成了表，就要 马上执行。维护工作由工人自己做。 看个案例：K 公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。2 年前， 公司上马了一套“印刷管理信息系统” ，在竞争非常激烈的印刷市场上，确实发挥了很大的 作用。此时的公司总经理侯先生，开始把目光瞄准了全数字印刷领域。1、接受 5S 挑战K 公司与香港某公司洽谈中的合资项目，是在 K 公司引进新的数字印刷设备和工艺， 同时改造公司的印刷信息系统。 然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。对方对 K 公司的工厂管理，提出了很多在 侯总看来太过“挑剔”的意见：比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐； 地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受” ；工人的工作服也“令人不满” 后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的 5S 方法” ，作为一个必要的条件，写进了合同文本。 刚开始的时候，侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做” 。 “不就是做做卫生，把 环境搞得优美一些” ，侯总觉得这些事情太“小儿科” ，与现代管理、信息化管理简直不沾 边。 不过，为了合资能顺利进行，侯总还是满口答应下来。 几个月的时间过去了，侯总回想起来这些鸡毛蒜皮的小事 ， “有一种脱胎换骨的感 觉” 。2、 “鸡毛蒜皮”的震撼推广 20 世纪 50 年代就风靡日本制造企业的“5S 管理方法” ，需要做大量的准备和培 训工作。 从字面上说，5S 是指 5 个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是：清理 （Seiri） 、整顿（Seiton） 、清扫（Seiso） 、整洁（Seiketsu） 、素养（Shitsuke） 。 这 5 个词，以及所表达的意思听上去非常简单。刚开始的时候，大家很不以为然。 几天后，港方派来指导 5S 实施的 Mak 先生，通过实地调查，用大量现场照片和调查 材料，让 K 公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。 Mak 发现，印制车间的地面上，总是堆放着不同类型的纸张，里面有现在用的，也有 “不知道谁搬过来的” ；废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网，躺在车间的一个角落里，沾满 了油腻；工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费很大的周折。 仓库里的情况也好不到哪里。堆放纸张、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道， 货号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候，车间返回来的剩余纸张与成令的新纸张混 在一起，谁也说不清到底领用了多少。 Mak 先生还检查了侯总引以为荣的 MIS 系统，查看了摆放在计划科、销售科、采购科 的几台电脑，发现硬盘上的文件同样混乱不堪。到处是随意建立的子目录，随意建立的文 件。有些子目录和文件，除非打开看，否则不知道里面到底是什么。而且，Mak 先生发现， 文件的版本种类繁多，过时的文件、临时文件、错误的文件或者一个文件多个副本的现象， 数不胜数。 在 K 公司里，长久以来大家对这样一些现象习以为常：想要的东西，总是找不着；不 要的东西又没有及时丢掉，好像随时都在“碍手碍脚” ；车间里、办公桌上、文件柜里和计 算机里，到处都是这样一些“不知道”不知道这个是谁的；不知道是什么时候放在这里 的；不知道还有没有用；不知道该不该清除掉；不知道这到底有多少“在这种情况下” ，Mak 先生直率地问侯总， “你如何确保产品的质量？如何确信电脑 里的数据是真实的？如何鼓舞士气？增强员工的荣誉感和使命感？”最后一个问题，Mak 指的是墙上贴的一个落着灰尘的标语， “视用户为上帝，视质量为生命” 。3、清理、整顿、清扫Mak 把推进 5S 的工作分为两大步骤，首先是推进前三个“S” ，即清理、整顿、清洁。清理，就是要明确每个人、每个生产现场（如工位、机器、场所、墙面、储物架等） 、 每张办公桌、每台电脑，哪些东西是有用的，哪些是没用的、很少用的，或已经损坏的。 清理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中间的残次品、非必需品挑选出来， 该处理的就地处理，该舍弃的毫不可惜。 “特别是电子垃圾 ” ，Mak 告戒管理人员， “可以让你的工作效率大打折扣；不断冒出来的文件查找、确认、比较工作，会浪费大量的工 作时间。 ” 整顿，就是要对每个清理出来的“有用”的物品、工具、材料、电子文件，有序地进 行标识和区分，按照工作空间的合理布局，以及工作的实际需要，摆放在“伸手可及” 、 “醒目”的地方，以保证“随用随取” 。 听上去“整顿”很简单，从 Mak 的经验来看，其实是很仔细的工作。比如电脑文件目 录，就是最好的例子。 “一般来说，时间、版本、工作性质、文件所有者，都可以成为文件分类的关键因素” ， Mak 结合自己的体会，向大家详细介绍了“什么是电子化的办公” 。对一个逐步使用电脑、 网络进行生产过程管理和日常事务处理的公司而言，如何处理好纸质文件和电子文件的关 系，是养成良好的“电子化办公”习惯的重要内容。 “电子化的过程中，如果把手工作业环境里的脏、乱、差的恶习带进来，危害是 巨大的” ，Mak 说。清扫，简单说就是做彻底的大扫除。发现问题，就及时纠正。但是， “清扫”与过去大 家习惯说的“大扫除”还有一些不同。 “大扫除”只是就事论事地解决“环境卫生”的问题， 而“清扫”的落脚点在于“发现垃圾的源头” 。用 Mak 的话说，就是“在进行清洁工作的 同时进行检查、检点、检视” 。4、爽朗心情随着 3S（清理、整顿、清洁）的逐步深入，车间和办公室的窗户擦干净了，卫生死角 也清理出来的，库房、文件柜、电脑硬盘上的文件目录、各种表单台账等“重点整治对象” ， 也有了全新的面貌。但是，包括侯总在内的所有人，都没有觉得 Mak 先生引进的“灵丹妙 药”有什么特别之处。 不过，侯总承认，大家的精神面貌还是有了一些微妙的变化：人们的心情似乎比过去 好多了，一些“不拘小节”的人的散漫习惯，多少也有了收敛；报送上来的统计数据，不 再是过去那种“经不住问”的“糊涂账” ，工作台面和办公环境，的确清爽多了。 这当然不是 5S 管理的全部。Mak 先生结合前一阶段整治的成果，向侯总进言：“5S 管理的要点，或者说难点，并非仅仅是纠正某处错误，或者打扫某处垃圾；5S 管理的核心 是要通过持续有效的改善活动，塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪 的职业素养。 ” 按 Mak 的建议，公司开始了推进 5S 管理的第二步：推行后两个“S” ，一个是整洁 （Seiketsu） ，另一个是素养（Shitsuke） 。 整洁的基本含义是“如何保持清洁状态” ，也就是如何坚持下去，使清洁、有序的工作 现场成为日常行为规范的标准；素养的基本含义是“陶冶情操，提高修养” ，也就是说，自 觉自愿地在日常工作中贯彻这些非常基本的准则和规范，约束自己的行为，并形成一种风 尚。 Mak 进一步说明道，后两个“S”其实是公司文化的集中体现。很难想象，客户会对 一个到处是垃圾、灰尘的公司产生信任感；也很难想象，员工会在一个纪律松弛、环境不 佳、浪费随处可见的工作环境中，产生巨大的责任心，并确保生产质量和劳动效率；此外， 更不用说在一个“脏、乱、差”的企业中，信息系统竟然会发挥巨大的作用。5、 “零”报告若干个月后，又是一个春光明媚的日子。 当 K 公司的侯总，带领新的客户参观自己的数字印刷车间的时候，在他心底里涌动着一种强烈的自豪感。车间布局整齐有序，货物码放井井有条，印刷设备光亮可鉴，各类标 识完整、醒目。 公司的电脑网络和 MIS 系统，在没有增加新的投资的情况下，也好像“焕发了青春” ， 带给侯总的是一系列“零报告”：发货差错率为零，设备故障率为零，事故率为零，客户 投诉率为零，员工缺勤率为零，浪费为零 在参观者啧啧有声的称赞中，侯总感到，引进一套先进设备的背后，原来是如此浅显 又深奥的修养“工夫” ，真应了那句老话：工夫在“诗”外。怎么样？看到这里我想没必要重复我的观点了。那么如何来顺利的推行 5S 活动呢？二、5S 活动推行：一鼓作所，发起 5S 战役实施 5S 行动前，第一件事是给工作场所拍照。这些照片在 5S 法全面展开时，用来做 比较。仔细标明每张照片的拍摄地点，以便得到照片拍摄前后的对比。相比都要注上日期。 要拍彩照，对实施颜色管理有用。清理场地任何工厂都有许多没用杂物。用红色牌子给它们做上记号，使任何人都能看 清楚哪些东西该处理掉或搬走。制定明确标准，“什么时是必需的“，“什么是没用的“，免 得引起争论或给人借口。牌子要由不直接管有关机器和作业区的人去挂。整顿仓储清理完毕之后，用字母、号码，给每台机器及其存放地点编一醒目的大标签。 整顿他库时，记住三个要点：什么东西，放在什么地方，放了多少。所贴标签就能让所有 人对这三个问题一目了然。开放型仓库比封闭的好。如果模具和工具藏在有锁的柜子、箱 子或抽屉里面，别人看不见，仓库很快就会被翻得乱七八糟。固定打扫程序有三大块地方要打扫：仓库区、设备和周围环境。最好把工作场所划分 成小块区域分配任务，然后列表排定值日顺序。轮流打扫是好办法，特别是对公用区域而 言。画出清洁责任图，排出打扫时间表，确定各个人的清洁时间、地点和清洁内容。把责 任图和时间表挂在人人都能见得的地方。建立起每日五分钟打扫习惯。听起来五分钟太短， 做不出象样的事情，但如果打扫效率高，做出的成绩会让你吃惊。制定工作场所清洁标准只要每个人都出把力，工作场所就能始终保持干净清楚。窍门 在于记往三“无“原则：无非必需物品，无乱堆乱放、无尘土。在所有 5S 步骤中，影响最大 的要算整顿工作。复查很重要，可以用表格作评估。实行视觉控制开展富有建设的性的批评是实行 5S 法训练和纪律步骤的基础之一。最 理想的是创造一个工作场所，在此一眼就能看出缺陷，因而可以采取措施补救。同起步时 拍的照片相比，工厂应该有前后照片展览的好时机。把照片张贴在大家都能看得见的地方。 把 5S 成果附在照片旁边。如有可能，奖励成绩最佳的作业区的员工，激