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南车的精益管理实践南车的精益管理实践郑昌泓:中国南车总裁成效,是证明出来的成效,是证明出来的精益管理对中国企业来说并不陌生,推行精益管理甚至在近十年内成为一种风潮。但 尝试者众,真正成功者少,多数企业只是学到一点点皮毛,或者干脆沦为一场“运动 ”。在中国南车下辖的16个子公司中,历史最短的也已近60年。漫长的发展过程中,推行 先进工作方法的运动,员工们已经历了无数次。这一次,会不会又是无数次中的“另 一次”?对于员工可能心存的疑惑,郑昌泓并非没有顾虑。但是他相信精益本身对解决这一疑 惑的力量:“精益的好处就是能从市场的角度出发,抓住企业里的每个环节,提高效 率。而且精益管理是一个持续改进的过程,在这个过程中就让企业总能看到前景,使 每个员工看到前进方向。”在真正推行中,郑昌泓采取试点的方法,由易到难,把精益管理的效果证明给各个子 公司看。试点首先选择了八家子公司,都是集团中工作量比较饱满、基础也比较好的 企业。郑昌泓亲自挂帅,担任集团精益领导小组的组长。各级子公司也都成立和集团 对应的三级机构,而且设有专职人员来推动精益管理的执行。为了说服和引导大家,郑昌泓在任何场合、任何报告里言必提精益管理,简直成了精 益管理的忠实拥趸。当然,员工们很快也发现:自己的年薪已经和推行精益管理的效 果挂起钩来,想没有热情都难。中国南车下辖的动车组和客车“双雄” 青岛四方股份和南京浦镇公司的车间员工,每个月还都能看到郑昌泓的出现。每次, 郑昌泓都会跑到车间、班组中去,甚至和操作手聊聊布线问题。他明白,许多企业推 行精益管理最终夭折,根本问题在于执行不到位。这个执行其实就是企业文化,要调 动起上上下下的积极性,最高层、各级管理者、各级操作人员都要身体力行,规章制 度仅仅是贴在墙上,挂在嘴上是没有用的。作为一个国有企业,在推动执行上还有着天然的优势 各级组织众多,诸如:工会、党组织、团组织。郑昌泓一个也没落下,发动他们都配 合精益管理开展相应的活动,比如:评选精益明星,围绕精益生产组织大家提合理化 建议,在有闭路电视的子公司组织员工看宣传片。“这也是一种文化,全方位配套、 配合。”郑昌泓说。多方面推进之下,试点企业没有辜负郑昌泓的期望,更加科学合理的生产流程迅速建 立起来,拉动式管理开始推行,各工序节拍一致形成标准化作业,使库存大大降低, 既能有效控制运营资金占用,又能通过改善物料品质降低返工成本。仅仅半年,试点企业的成效已明显显现出来。这让郑昌泓备受鼓舞。他召集大家开经 验研讨会,互相学习,并趁热打铁地将精益管理在集团全面铺开。一年下来,南车集团8万多名员工,已经有两万人接受了精益生产的相关培训,连他们 的家属都知道,南车正在轰轰烈烈地推行精益管理。让员工智慧闪耀起来让员工智慧闪耀起来如今,南车下属企业推进精益管理带来的成效可谓全面开花:南京浦镇车辆公司由原 来的日产3辆客车提高为日产10辆;而在株机公司,从试制转入批量生产的HXD1B机 车面漆施工一次合格率由72.5%提高到92.5%,戚墅堰所产业基地则运用精益理念改 善设备布局与物流,使预留场地面积由3600平方米上升到7200平方米。其实,这其中的很多改善点滴,都来自员工的智慧。当然,在任何一个企业,所谓员 工提议、总经理信箱等都比比皆是,但怎样才能让员工的智慧真正闪耀起来?“过去,我们搞过很多管理,但只是供应链的一部分。精益管理则是对产业链的一个 更新,它给南车注入了灵魂。”提到对推行精益管理的理解,郑昌泓如是说,“如果 把这个灵魂注入到我们这个百年老店当中,融化到每个员工的血液里,落实到每个行 动当中,那这个企业就能越做越强,就能做到世界第一。这是肯定的。”不过,要把这个灵魂融化到员工的血液里,并非易事。四方股份的副总工程师吕任远,在推行精益管理后,他担当四方股份公司的精益小组 负责人,也同样遭遇了“推不下去”的尴尬。工艺师指导工人,常常被噎住:“你来 干干试试!”打开局面靠的是角色转换。“原来习惯了发号施令,推行精益后则转变为为员工做服 务。”吕任远说。现在,他的口头禅是:“我们能帮你这个班组做点什么?”员工提 出了问题,并得到响应后,自然心情舒畅,工艺师便再去问:“你看工艺还怎么改善 更好?”往往能得到很好的建议。“总之,大家都去改善自己的事情。人人都为下一道工序创造好的条件。”吕任远说 。这正是郑昌泓所崇尚的一种状态 “上通人和、下达微物”。“人和”,就是企业的各种活动处于一种和谐状态,外部 竞争体现出集体的力量,内部管理能消弭危机和纷争;“微物”,就是“细节”、“ 效果”、“定量”、“确定性”等。郑昌泓认为,只有“上通人和”,企业才能营造 出蓬勃向上、势不可挡的气势;只有“下达微物”,才能关注细节,确保执行到位。在精益管理的不断推进中,员工开始切实感到这一管理方式推行给自己带来的益处和 受到的尊重。自从开始做时速200公里及以上高速动车组就习惯了周末加班的四方股 份公司员工们,突然发现完成同样的工作量,周末还可以休息了!而提交上去的合理化建议,一经采纳就得到奖励,即使没有被采纳,也不会像以往那样石沉大海,而是 必定会收到回复,能了解到未被采纳的理由。这些都让员工开始真正发自内心地参与进来。由内向外的核变由内向外的核变当然,任何生产的安全、高效一定不是生产现场就能解决的,以往,四方股份公司的 分厂长们就常常为产品的进度、质量、安全操心,整天焦头烂额。尤其生产现场出现 异常问题,生产线停止,总要四处找人。因为问题可能来自多方面,比如:设计图纸 出错、设备问题,甚至可能是客户要求更改产品等等,耽误起来让员工们心急如焚。事实上,这正是现场问题对各个管理部门的辐射。推行精益管理后,异常问题处理机制建立起来,头疼的问题解决起来井然有序了许多 。一旦发现问题,一线班组立即提出,并填写问题单交给片内的生产管理调度,再由 调度通过OA(办公自动化系统)发给相关的技术、质量控制等部门,他们收到信息后 会马上到达现场,立即进行处理,即使问题比较难解决,也会先给出临时的解决措施 。精益管理理念不提倡惩罚,但是有些管理部门就是不理解推进精益管理的重要性,配 合不积极事实上,这也是郑昌泓的担忧。“如果各级领导都能对自己的工作不断变革和创新,持续改善,能相互间良好的沟通 和理解,工作就能充满新的力量,但在做企业时实际上还是有困难的,部门之间是分 割的,有的部门觉得可有可无。在一个做得很好的企业里,我担忧的是有的地方还是 有空白的,有死角。”他说。而这种死角往往尤其影响现场异常问题的处理速度。怎么办?子公司的精益办人员在 每天都出版的公司精益快讯上都会揭露当天没解决的问题。后来又发现部门领导未必 看,就改为直接把快讯发到他们每天必看的OA中。另外,在月度的精益会上,也会对 每个部门对异常问题的处理进行评价,年度对部门的第一管理者进行考评。但是,即使企业内各部门做到了相互配合,仍然不够。作为产业链中的一环,真正要 达成精益,上下游的配合也不可或缺。从最初开始,四方股份就意识到了这一点。推行精益管理之初,他们就组织了供应商 大会,请来咨询公司的老师专门为供应商讲课。因为供应商的意识,直接决定了原料 的质量,以及采购效率。现在,四方股份在某些原料上甚至做到了从供应商直接入库,不必再进物流中心,检 查和清点数量都已前置到供应商那里。比如风道,提供这一原料的供应商是剑湖公司 ,已经和四方股份合作了很长时间。早先,风道的各种零件直接堆积在车上就运送过 来,而且因为形状相似,甚至连剑湖自己的员工都清点不出每种的具体数额。四方股 份的精益办人员、物流中心、工艺师反复和他们交流研讨,最终确定了他们对零件进行组合装箱,每辆车几个箱子,每个箱子里边装什么,里边的明细是什么,外边的明 细是什么,甚至箱子做成什么样的,都一一确定下来。实现了真正的一站式到达。开始时,供应商们多数嫌麻烦,慢慢地,他们发现跟着南车这样做,其实同时在提升 他们自己的管理水平。而且跟上了南车的节拍,原料供应的质量问题就大大减少,供 货效率也提升。现在,有的供应商已经开始主动要求南车对自己进行精益管理培训。螺旋式上升螺旋式上升不过,正如那句著名的“人做一件好事并不难,难的是做一辈子好事”。推行精益管 理其实也一样,所谓持续改善,难就难在持续上。 最初,四方股份公司采用了通过现场看板反映班组表现的方法,通过在看板上贴 星来进行激励。但时间长了,这一仅靠荣誉感激励的效果开始减弱。 更具中国特色的问题还在于,员工们的智慧火花有时过于热烈了,学到一半就总 想改。比如看板,因为看板上反映了操作工具的明细,因此每有设计变更,看板也要 改,所以看板的维护造成了很大的工作量。而为了减少这个工作量,有人就提出看板 上不必再带工具的明细,但事实上有些车间的台位是移动的,这样做并不可行。精益管理推行到一定程度,总会进入一个疲劳期,之前企业往往会以为精益管理可以 解决一切问题,一旦发现推进中问题不断暴露,就会感到很迷茫。郑昌泓认为:中国多数企业学习精益管理形似而神不似,关键在于没有很好地本土化 ,形成自己的管理文化。南车要真正实现精益管理就必须突破这一点,让精益落地生 根,成为具有南车鲜明特色的精益化管理。但是,这一文化的真正定型会需要一个较 长的时间,这中间的反复和曲折将是难免的。“还是需要不断地树榜样、宣讲。”郑昌泓打算今年年终开一个集团大会,表彰一批 精益管理推行中的表现突出者。明年,他还准备和南车的书记各带一队,到世界先进 的企业去看看。
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