管理学案例分析管理学案例分析案例分析的一般要求案例分析的一般要求 分析案例要遵循理论联系实际和实事求是的原则，做到全面客观、以案论理。通过分 析案例，阐发事理。从具体的案例中推导出一般的原理，总结出具有指导意义和示范意义 的价值。 在进行案例分析时，必须努力做到： （1）言之有据。言之有据，即分析必须是有根据的，这个“根据”包括事实根据和理 论根据。事实根据就是案例所提供的内容。在分析时，我们不能离开案例所提供的材料， 分析过程中所引用的其他材料也必须是真实的。不能以偏概全，更不能以假为真；理论根 据也就是必须正确运用相关的原理，分析过程必须符合基本的原理。 （2）言之有理。言之有理，要求案例分析的过程必须是有说服力的，分析的结论应该 反映了客观的真理，不可以以偏概全，不可以主观臆断。分析时提出的有关解决问题的办 法、措施、对策等，必须是具体可行的、针对了客观真实的。一句话，观点和材料必须是 统一的。 （3）言之有序。在分析时，对所提问题要一一展开和层层推进。在展开说明时，要注 意逻辑性，不能在材料和观点之间作平行推移，同时要注意分析的语言要规范，避免语言 的随意性。 在案例分析时应该尽量避免：就事论事、牵强附会和生搬硬套。阅卷时请注意阅卷时请注意 阅卷时，老师们请注意，不要太拘泥于提供的参考答案，只有考生有针对性地回答问 题，言之有据、言之有理，都应该酌情给分。补充案例补充案例 1 陈跃在大学念的是园艺，现在一家规模很大的电子厂担任生产线组长，他知道自己对 生产管理是外行，因此工作就特别认真、卖力。从上班到下班，他总是马不停蹄地四处奔 忙，干劲十足。 吴亮原是采购科的物料组长，最近被提升为生产科长，他所辖的三位组长，陈跃就是 其中的一位。吴亮最初对陈跃的印象非常好。不过，后来他发现陈跃所管的生产线常发生 问题，而问题的症结就在陈跃身上。 原来，陈跃常常不在生产线上监督，一会儿跑库房领料，一会儿运不锈钢到清洗房， 有时候交成品去给质检科检验，有时候则忙于产品入库，做的尽是领班或物料搬运工做的 事。 这时候，吴亮才豁然领悟到陈跃何以终日忙碌的原因。于是吴亮将陈跃叫到办公室， 拿出组长工作说明书给他看，当面提示。吴亮希望陈跃把这些琐事交付给领班或物料搬运 工，他自己则多在现场监督，并多费点心思在生产线的管理事务上。 陈跃受了吴亮的教训后，再也不敢随便离开生产线。只是由于忙习惯了，一时要他把 全部的精力放在生产线上，他也不知道如何着手才对。吴亮看在眼里，先后警告他好几次， 但效果不佳，徒增陈跃的焦虑而已。后来吴亮发现陈跃坐在装配工旁整理零件，好像是在 逃避什么以的，既可怜又可恨。 陈跃的生产线本来就时有缺料的现象存在，只是每次缺料并不严重，对生产进度没有 影响，而且事后又很快恢复供料。所以当时吴亮仅是口头上提醒要特别注意物料的供需状况，并希望他能建立一套有效的物料管理办法。前几天，陈跃的线上发生了生产严重的缺 料，整条生产线都停下来了。缺料的原因仍是由于陈跃疏忽了物料的供需状况，未能及时 向采购物料组反映，以致延误了对外采购的时间，终于造成了断线。归根结底，问题的主 要症结在陈跃没有建立一套有效的物料管理办法，导致他无法掌握各项物料的供需状况。 吴亮对这件事非常生气，责令陈跃在一周内定制定一套有效的管理办法。 陈跃接到命令后，常在办公室苦思，久不得解。期限到了，他还是不知如何下手。吴 亮对此甚表不满，但情势迫切，他只好亲自拟定物料管理办法。吴亮认为陈跃是个只动手 不动脑的人，所以在办法拟定后，吴亮还向他解说内容，示范给他看。这套办法实施后， 吴亮仍是不放心，数次巡视现场，看看陈跃的处理过程，确认无误后，才放手让他做。 分析说明： 1、作为生产线组长，陈跃主要的职责是什么？ 2、作为吴亮，应该如何帮助陈跃，使他能够胜任班组长的工作？ 案例一案例一 新任车间主任的困惑新任车间主任的困惑 陈伟虹是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工，技工学校毕业，今年 38 岁。 他干劲大、手艺高、肯负责、人缘好。车间主任李明视他为骨干，常让他代替自己去矿上 或公司开干部会，大家都说李主任的*非他莫属。 今天是星期一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。晚 上传来噩耗，李主任在医院与世长辞。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。 次日一早，分管人事的周副矿长来电话，让陈伟虹临时代理车间主任，以免车间工作 受到影响。周副矿长还特别强调，车间正在抢修的一台装载机，这可是矿上等着要用的急 活。陈伟虹答应周四中午前一定修好交用。 星期三上午，周副矿长把陈伟虹召去，正式通知他，公司已任命他继任车间主任，并 表示了祝贺和期望。陈伟虹匆匆赶回车间，参加突击队抢修那台装载机。由于任务重，他 不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点钟，在再三叮嘱夜班班长抓紧工作后才回家休 息。 周四早上，陈伟虹到班特别早，发现矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台 装载机还未修好。陈伟虹急忙把车间白班工人召到一起，说明任务的紧迫性，希望大家群 策群力，尽快完成任务。 陈伟虹略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时， 露天采掘队发来短信，说他们的一台主力设备，32 吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢 修。陈伟虹清楚眼下每个人手头的活又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修去 了。 待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟的一片：四 辆待修自卸车有三辆在停工待料，忙问是怎么回事。工人们说已故李主任定下的规矩，备 件要主任签字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。陈伟虹办完接车手续，周 副矿长又来电话要装载机了。听说未修好，周副矿长明显不快，说这将给矿上带来很大损 失。刚接完手机，公司常务副总经理又来电话，让陈伟虹马上去总部出席干部紧急会议。 本来陈伟虹知道自己被提升为车间主任，还挺高兴，对当好主任也信心十足。现在他 开始担心，对能否胜任车间主任一职，也变得没有什么把握了。 分析说明： 1、你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么？ 2、你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职，有什么好的建议？ 问题一问题一：你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么？P9-10 页；P17-19 页 参考答案：机修车间工作陷入混乱的主要原因是继任车间主任陈伟虹没有分清中层管理者与一线操作 人员的角色区别，对中层管理者的职责缺少正确认识，没有及时实现角色转换。 （一）就管理主体的阶层性而言，中层管理者是组织的执行层，其主要职责是分解和落实 组织高层的目标和任务。在部门和专业领域协调组织资源，监督和协调基层管理者的工作。陈伟虹所在厂的车间主任属于中层管理者，中层管理者所管辖的是基层管理者而非直接管 理操作人员，陈还没有及时实现角色转换。 （二）有些组织基层管理者可能从事具体作业工作，管理工作与作业工作可以并存。但中 层管理者在组织中处于承上启下地位，不宜过多承担作业工作。 陈伟虹直接“把车间白班工人召到一起” “自己背起工具箱，下露采现场去抢修” ，此乃一 线操作人员或部分基层管理者的职责而非中层管理者职责。 （三）对于基层管理者，技术技能最重要。而对于中层管理者，需要更多人际技能，同时 概念技能要求有所提高，即理乱麻抓实质，洞察组织环境复杂性，迅速做出正确判断能力 要求有所提高。 陈“干劲大、手艺高、肯负责、人缘好” ，有一定人际技能，较高的技术技能，有从事中层 管理的潜力，但目前还有待实现角色转换。 问题二：问题二：你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职，有什么好的建议？ 1、陈伟虹的当务之急先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位，即中层管理者的 责任和权力。 2、在此基础上及时实现角色转换 3、同时建议陈伟虹的直接上级应及时与陈伟虹进行交流，对他的工作给予适当的帮助和指 导，帮助明确职责实现角色转换。案例二案例二 乔森家具公司五年目标乔森家具公司五年目标 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得 了相当的成功，随着规模的扩大，自 70 年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。 1975 年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率， 使得公司产品深受顾客欢迎。到 1985 年，公司卧室家具方面的销售量比 1975 年增长了近 两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年 12 月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研 究讨论战略和有关的政策。1985 年 12 月 14 日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董 事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产 效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为 公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1卧室和会客室家具销售量增加 20； 2餐桌和儿童家具销售量增长 100； 3总生产费用降低 10； 4减少补缺职工人数 3； 5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取 5 年内达到年销售额 500 万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟 随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业 时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他 努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几 年狠抓一下经营，改善公司的效益。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么 意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些 垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。 托马斯对公司发展目标的质疑: 第一项目标太容易了 这是本公司最强的业务,用不着花什么力气就可以使销售量增加 20% 第二项目标很不现实 在这领域的市场上,本公司就不如竞争对手,决不可能实现 100%的增 长 第三项目标与第二项目标相矛盾 想增加销售量,就要加强产品设计和提高产品质量,还要扩 大生产线,进行广告宣传,这些都要求增加费用,而不是什么削减费用! 第四项目标亦难以实现 由于要扩大生产,又要降低成本,这无疑会对工人施加更大的压力,从 而也就迫使更多的工人离开公司,这样空缺的岗位也就越来越多,在这种情况下,怎么可能降 低补缺职工人数 3%呢? 第五项目标倒有些意义,可改变本公司现有产品线都以木材为主的经营格局.但未经市场调查 和预测,怎么能确定 5 年内我们的年销售额达到 500 万美元呢? 经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问.除此之外, 还有另外一些问题使他困扰不解 一段时期以来,发现董事长似乎对公司已失去了兴趣;他已 50 多岁,快要退休了.他独身一个,也从未提起他家族将由谁来接替他的工作.如果他退休以后, 那该怎么办呢? 托马斯毫不怀疑,约翰先生似乎要把这家公司卖掉.董事长企图以扩大销售量,开辟新的生产 线,增加利润收入,使公司具有更大的吸引力,以便在出卖中捞个好价钱.“如董事长真是这样的 话,我也无话可说了.他退休以后,公司会变成什么样子,他是不会在乎的.他自己愿意在短期内 葬送掉自己的公司,我有什么办法呢?“ 分析讨论: 1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么? 2.你认为托马斯对董事长所制定目标的分析有道理吗?你能否从本案例中概括出制定目标需 注意哪些基本要求? 3.假如你是托马斯,如果董事长在听取了你的意见后同意重新制定公司目标,并责成你提出更 合理的公司发展目标,你将怎么做?请你根据案例提供的材料，对约翰先生提出的 4 项发展目标进行评价，并据此说明目标制 定的一般要求。 答：（一）目标具有如下特性：多样性、层次性、动态性、激励性。 就目标的激励性而言，目标制定既要具备可行性，又