管事先管人管事先管人华为的华为的“任职资格管理任职资格管理”管事先管人 (2010-12-27 11:36:02)转载 标签： 绩效考核 管理手段 任职资格管理 杂谈分类： 工作的那点事 引言：任职资格管理的精髓就是从精神上行为上都让员工有一种自动自发的意识，在公司 总的目标和原则，积极主动地开展工作，并形成一种职业化习惯，最终实现员工的自我管 理、自我发展和自我进步，当然公司也是最大的赢家，收获了绩效也培养了员工！ 一、要管“事” ，更要管“人”关于员工的管理方面，我们一直认为应该重视“人”的管理大于对“事”的管理。在中国经过多年的管理实践和管理变革，不少企业已经引进了或者正在引进西方较为成 熟的一些管理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的 绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在过去 相当长的时间内是发挥了较大的效用，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即上述 管理手段主要基于职位，或基于事件（如 KPI） ，实际上是偏重对“事”的管理方式，而知 识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克21 世纪的管理挑战 ） ，因此国内 企业在进入 21 世纪以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段， 例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评 价不到位，没有有效的员工发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。 比较普遍的表现有以下方面： 1、就事论事常常看到这样的现象，公司的各方面问题越来越多，老板心里愤怒不已，把下属叫过来 就是一顿大骂，可是骂完之后还是解决不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这 些具体问题，更找不到好的解决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由一大堆， 不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考虑引进绩效考核来进行管理，例 如用 KPI 进行管理和考核，这样做或许在短期可以取得一定的成效，却还是治标不治本， 因为员工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事论事，头痛医头的简单的管理模式很 常见。他们没有考虑到，事是人做出来的，要把事做好，须从人的管理开始，这其实是一 个关于员工的责任、权利、做事的方式（职业化）的系统问题，骂一通或简单地设置几个 指标，只涉及了问题冰山的一角，是不能根本解决问题的。 2、短期行为基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回报，是中国很多企业在管 理基础很薄弱的情况下需要跨越的一个阶段，这是一个从没有规范到有规范的过程，但是 它并非员工价值衡量和价值分配的理想模式，因为这是一种做得好就奖励，做不好就惩罚 的管理思想，依旧是以事为中心，它无法解决员工的长远发展需要和激励问题。这种管理 方式要求在评价期内（一般时间较短，例如绩效考核周期一般为 3 个月）对员工有比较精 确、量化的评价，而人恰恰是不能在短期内精确评价的，华为的任正非就指出，管理其实 就是一个在混沌中探索的过程，管理的突破就犹如从一个混沌进入另一个混沌；而日本企 业则从来不对员工进行考核。因此，对人的管理需要平衡好短期与长期，对人的评价尤其 要注意精确与模糊的平衡，否则，在短期内硬是要求做出精确评价，必然是鼓励短期行为。因此，岗位评价与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手段。很多公司将其视为人 力资源管理的奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不说是一种遗憾。此外，提成等手段被很多企业广泛采用，在企业的特定阶段起到了很好的作用，但也带 来了很多问题。员工做一天算一天，没有安全感，不可能为企业的发展出谋划策，有时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青的 发展目标。安然就是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人采取重奖，导 致经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导致公司轰然倒塌。 3、本位主义有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发现考核还不如不考核。主要问 题就在于考核指标是基于职位要求设定的，但是在当前市场需求变化非常快的情况下，公 司内的责任、任务、活动却是灵活的，事实上，那些对市场反应快的公司的一个显著特点 就是，多数员工都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考核与公司 目标往往背道而驰。于是考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导致员工各扫门前 雪，以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人 好，互相拆台。不少人又会想到，设定跨部门考核指标不就解决这个问题了吗？只要深入 做过考核的人都知道，计划赶不上变化，这依旧不是根本解决之道。以上种种，表明员工没有与公司拧成一股绳。公司只关注“事” ，较少关注“人” ，公司 没有很好的关注员工的想法，没有很好的管理员工的大脑，没能把公司的目标转化为每个 员工的使命。我们经常在提“以人为本” ，实际上我们对“以人为本”既了解得不够深，更 没有找到好的管理方法和手段来加以落实。 这实际上是当前面临的一个重大管理命题，即目前的管理手段还具有工业时代的显著特征， 强调对“事”的关注，而知识经济下对知识工作者的管理需要新的管理模式，强调以“人” 为中心，这种管理模式目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格管理，可以 说正是这个转变的一个重要探索，应该说，任职资格管理是中国企业在探索新的管理模式 上的最佳实践之一，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，也备受业界推崇 和效仿，已经显示了其强大的生命力。在这个管理命题上，日本企业也已经跨出了成功的一步。德鲁克在21 世纪的管理挑战 中指出，21 世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工 作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式带有较强的物理 性和数学性，关注的是“事” ，但是这与人的特征，特别是知识工作者的特征是不吻合的， 人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等软性因素，恰恰是无法用上 述“硬”的方式来衡量的。反之，日本企业为代表的强调终生雇佣制、集体价值观的管理 方式，非常注重“人”的因素，有利于组织的稳定性、和谐性、协调性，恰好与解决这些 西方企业面临的问题的方向相对应，因此德鲁克预言 21 世纪的日本企业的管理一旦取得突 破（即解决终生雇佣制和人力资源的流动性问题） ，将是世界学习的榜样。可以说，对人的 管理，东方人的思想更具有优势。下面，我们就从这个问题出发，来探讨一下华为的任职资格管理。概括一点说，华为的 任职资格管理可以用“管好员工的大脑，看好员工的手脚”两点来形容。 二、管好员工的大脑很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可， 结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对 公司的认同和信任感。这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道 自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。德鲁克指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员” ，而 要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳 受命重建 IBM 的时候，首先是提出了 8 条管理原则做为 IBM 的核心文化，在以后的十年 间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具体的管理原则来作 为他们的“基本信仰” ，形成工作中的动力杠杆。因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共同 制定实施策略。以华为为例，通过建立华为基本法，在一场 70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共 同完成了这个过程。实际上，基本法并不解决任何具体问题，但可以说把华为上万人形形 色色的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的的众多 中国企业中，基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万员工的共同前进方向。虽然不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建立基本法也不是唯一的途径，但 是，毫无疑问的是，任何公司必须将公司的目标内化为员工的使命，形成共同的价值观， 以促使员工自我负责、自我发展，这样，公司才可能使员工的努力工作、积极创造成为自 发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来，确保价值创造、价 值评价、价值分配规则的清晰、稳定。华为的任职资格体系较好的回答了这个问题。在有 的公司，工程师就是工程师，可能一辈子都没有变化，员工越做越没有希望，而在华为， 工程师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、责任与 贡献的特点，同时，除了上述的技术通道外，有管理潜质的技术人员也可以申请往管理方 向发展。通过任职资格的认证，处在不同等级的员工获得相应的回报，从初级工程师的一 般性薪酬福利到专家所能获得的股权、专业决策权、配备技术助理等政治待遇，这符合公 司的业务需求，也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。这样，就形成了公司与员工共命运的管理机制，每个员工都主动想策略、找问题，员工 基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。这样也就避免了传 统绩效考核中那种上级不断的想提高目标，下级则不断的找借口和理由降低目标的博弈局 面。 三、看好员工的手脚员工之所以不能有效的分析解决问题，而是找理由兜圈子跟老板周旋，还有一个重要原 因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在这种情况下公司高层介入对事 情的处理，很可能就弄错了方向，越管越乱是理所当然的。多数企业在绩效方面表现不佳 的一种问题恰恰就在此，即员工想做好，但是没有办法做好。反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业 化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。很多公司高层或培训师常常遇到这样的尴尬，在阐述某个问题的时候，到兴致上，需要 在白板上比划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。在华为， 基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚了提示了在会议或培训 前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前 30 分钟需要将白板笔倒立竖放，以便 墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这种成功做法和最佳实践的作业指导书（这里 指秘书操作指导书） ，华为的行政工作和接待工作才有声有色，难怪很多到华为参观过的人 都说，华为有国内最好的接待流程。这不但提升了公司形象，也赢得了客户对华为的信任 和认同，对公司市场和销售做出了重大支持。因此，在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工的手脚，即需要把 如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。华为的一些主要职位族都建立了操作指导书， 例如上面提到的秘书操作指导书，就是华为从国内各大知名院校招聘了以硕士学历为主的 数百名毕业生，进入秘书工作岗位，在实践中整理出来的；而对于技术类岗位、管理类岗 位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。这样，员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，通过检查、检查、再 检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。 四、华为公司任职资格管理体系的特点综上所述，华为任职资格管理体系主要解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题， 特别是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问题，即 由以事为中心转向更为关注人的管理模式，这是符合知识经济的本质要求的。 概括来说，它主要解答了以下两个重要的问题： 1、将公司的目标使命化我们知道，只有真正从内在动机方面管理好了员工，外在的管理要素（如奖励、惩罚） 才能发挥作用，任职资格所明确的员工职业发展