一、一、培训需求调研的方法：培训需求调研的方法：大家知道，培训需求在培训运作体系中的重要性，那作为培训管理人员，如何有效地发现培训需求呢？根据笔者 的学习，现向各位介绍以下几种培训需求分析法：企业战略分析法、问卷调查法、面谈沟通法、行为观察法、测 试与考核认知法、素质模型分析法、小组讨论法/团队输入法和动静态需求分析法（此法为许盛华先生首创）。企业战略分析法：企业战略分析法：主要适用于参与企业战略的宣贯和分析，参加企业战略的年度发布会，通过战略会议，明确年 度发展的重点，企业发展的目标，企业发展的方向和当前关注的热点，同时在战略分析中，要进行 SWTO 分析， 考虑公司目前的整体状况，通过 SWTO 分析，确定公司的培训战略，这样就可以培训战略紧密围绕企业战略，为 企业战略的实现服务，这是培训出效益的有效的分析手法。问卷调查法：问卷调查法：根据我们对培训需求的了解和把握，进一步确认学员的需求，问卷调查是很多企业使用的方法，当 然也存在很多弊端，例如在开放式问卷调查中，“你最感兴趣的培训课程有”，可能 90%人都说到：“英语、OFFICE”，更有甚者还填写：“汽车职业驾照”。所以在问卷调查法的设计中，我们需要明确的一个前提是：问 卷设计者必须明确问卷调查的目的，即学员的学习目标和学习方向，例如：外贸类人员的培训，必须明确外贸类 人员目前是业务技巧的问题还是团队战斗力的问题，明确方向后，根据需求设计调查问卷，在调查问卷里设计具 体的课程，这样就可以保证问卷调查的科学性和有效性。面谈沟通法：面谈沟通法：根据培训的需要，我们在培训开展前，通过与公司的关键人物或对受训者最熟悉的骨干或主管进行 面谈沟通，准确地把握目前受训者的现状，需要提升的能力，在面谈沟通法中，我们首先要找对人；其次需要设 计好访谈提纲；最后选择合适的访谈时机，不要选择受访者很忙、精神状态不好的时候。此外，在面谈过程中一 定要注意避免受访者的思维定势的影响，此法的运用效果还取决于受访者和访谈者的沟通能力，协同性和访谈者 对沟通信息的解读能力。行为观察法：行为观察法：此法适合在制造现场和终端现场的观察和记录，通过观察受训者的行为、态度、技能等状况，根据 相关的数据分析，找到问题点，开展相关的培训，此法会受到环境的影响，也比较耗时间。测试和考核认证法：测试和考核认证法：此法最直接的方法是通过绩效考核结果进行解读，或者通过测试方法（现场操作、笔试、体 验等）发现培训需求点，确定培训课程，实施培训。素质模型分析法：素质模型分析法：目前很多公司在使用的方法，更具素质模型确定能力短板，根据能力短板制定培训需求，一般 来说，素质模型分析法的主要步骤有：确定岗位能力要求、评估现有人员能力差距、收集、分析能力差距、选择 对应的课程、制定培训计划。此法前提是要求公司已经建立了素质模型，同时要求部门主管很专业，能够分析出 能力短板。小组讨论法小组讨论法/团队输入法：团队输入法：为获得培训需求，我们还可以从受训者中挑选业绩最好、业绩最差、业绩一般的群体组 成一个小组，进行讨论，通过讨论确定培训需求，设计培训课程，实施培训。动静态需求分析法：动静态需求分析法：我们首先来看概念：静态需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是 针对岗位和组织要求而产生，是与岗位同时存在的。静态需求与岗位上的人无关；动态需求是指某位员工到了制 定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工个人发展需求之间的差距所对应的培训课程，动态需求就是通常说的培训需求，即我们实际要实施的，从静态需求到动态需求必须经过三个步骤：一是对岗位的评估；二是对个人的 评估；三是个人和岗位的差距，其中的差距就是培训需求了。二、二、如何搭建企业培训体系如何搭建企业培训体系根据企业不同的战略目标、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度，对于培训体系的搭建大致 可以分为观望型、摸索型、成熟型、标杆型四种。观望型、摸索型属于培训体系搭建的初始阶段，需要更多 的行业成功经验作参考、丰富的专业人才储备，才能够更规范的开展。而成熟型、标杆型都是相当稳定、专 业、系统化、结构完整的培训体系模型，主要特点为内部资源丰富、培训形式多元、领导支持力度高、员工 认同度高、培训成效卓越，因此经常成为其他企业观摩学习、甚至成为行业标准的组织或模范。不论哪一类型的培训体系，在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形式、培训内容、培训讲 师等条件所带来的影响，并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。下面就几种搭建模 式的特性、操作方式、未来发展及改善方面进行分析比较。一、培训策略思考方面 （一） 、长期培养 VS 短期培养 高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的中大型、特大型企业， 多以人才的长期培养为主，搭配短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合， 同时提供一个让人才发挥的平台，能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。如果企业只考虑 进行长期培养，而忽略了某些需要立刻改善的问题，则容易造成过度的业务导向或技术导向，导致 团队协作困难、士气不振等问题。因此，还要适当的配合短期或特定项目进行培训，例如全员的职 业素养、企业文化再造或强调、商务或办公室礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管 理等。 如果缺乏系统性、长远规划的长期培训，仅根据不同阶段的发展需要进行短期培养，虽然在课程组 织与安排上较容易掌控，但只能看到短期的成效，时间一久或者管理疏漏时，员工就会变回原形， 这样反而浪费了培训资源与人力成本。 因此，不管企业处于什么样的阶段，必须有一套能与员工的职业规划结合，并针对特定人才进行长 远培养的培育系统。可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控， 避免了人员在培训后流失的情况，也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景，使企业的优良文化、 精神面貌、核心价值、专业知识技术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境变化如竞争压力、 人员结构转变、业务形态增加或异动，或面临特殊处境时，则需要弹性的加入一些能够短期见效的 培育计划，使企业有新的转机与更好的发展。（二） 、由上而下 VS 由下而上 先培养中层主管成为中坚力量，让高层看到效果后转而支持培训， 在由中高层展开岗位技能与职业素养的培训 当企业经营管理层较重视培训的集体成效，且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权 时，就比较容易建立由上而下的培训模式，比如某些金融行业、制造型行业、集团公司、跨国公司。 其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等，能够创造一种令员工养成好工作习惯的环境，让内部的人才培养得到持续的发展和成效。高层培训的缺点是高层管理者由于时间原因使 得组织起来不容易，而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与，师资的选择也存 在一定的难度。 当企业的培训体系还处在萌芽阶段，或者是以业务、专业为导向，很可能因为内部支持力度不够， 加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系统建立。这种方式对于基层员工来说可以增加很多学 习机会，组织起来也相对容易很多，但是训练结束后很容易被打回原形，因为管理层的不认可、不 支持、后续的追踪与管理无法匹配。如果管理层与员工之间的观念想法产生落差，很可能导致培训 结束后员工就选择跳槽，这样赔了夫人又折兵。如果您目前处在这种尴尬阶段，不妨考虑先把中层 的管理队伍或人才模型培养起来，使中坚力量有更强的实力承上启下，让高层看到具体的效果，转 而大力支持培训，甚至改变意愿接受高层培训，再由中高层对基层展开各种岗位技能与职业素养的 培育，可谓皆大欢喜，同时赢了里子和面子。二、培训形式开展方面 （一） 、学分制：必修课、选修课 学分制的形式必须在培训现场、课后验收、评估等方面进行严 格控制和监督才能保证效果 某些企业根据长期与短期的培训需求，将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯，通过科 学的学分制定和规范，进行系统性的培育。这些学分的获取有内训课程、外训课程，也有以自学的 方式，或者与外部专业机构或协会配合（包含国内外） 。好处是学习过程就像在校研读一样，对于专 业领域的学习非常系统和严谨，工作与生活可以通过“做中学，学中做”得到更进一步的提升、取 得平衡，更加确立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控，比如学员的 出席率、参与度、课后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证，则可能导致员工因工作 任务繁重或者基于侥幸心理，对培训采取应付态度，导致培训过程流于形式，无法真正的体现出学 分制的精神。 因此在采用这种方法时，必须严格限制培训学员的资格，并保证其全程参与，透过培训现场的监督 控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等管理手段，加强落实，才能使企业的人才培 育资源得到最大的收益。（二） 、认证制：专业类、资格类 认证制的形式对评委的选择和评分标准是一个很大的考验，而且 必须要保证认证结果的公正性！ 对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才，除了外部正式 文凭、资格证、执照的取得，还可以通过内部认证或授权的方式，成为企业人才库的重要成员，负 责各种专业知识技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时，主要以协助人才取得 内部认证为方向，除了考虑课程结构、学员资格审核、讲师选择、时间场地安排（封闭式的集中培 训成效最好） ，还要进一步研究认证的形式。 这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高，因为以通过认证为主要目的的学员通常都是有 一定经验的工作者，或者表现特别好的员工才有此机会，为了争取最好的表现与个人荣誉，培育过 程总能全力以赴。然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫，就很容 易影响学习的效果与成果产出的完整度。另外，认证评委的选择与评分标准也是一大考验，评委若 有高层领导或专家参与，必须与授课讲师进行认证前的协商咨询，了解学员的背景、学习历程、课 中表现、课后差异及评分指标与打分标准等，才能保证认证结果公平、公开、公正、高效！（三） 、其他形式 1.根据企业资源：内部培训、自主学习 对于人才有特别要求或人才紧缺的企业和岗位采用自主学习 会是比较好的方式 这与企业的发展规模及资源提供有直接关系，内部培训要考虑是否能有效解决问题，加上人数、场 地、时间、费用等限制以及师资的选择，每一个环节都要仔细推敲，否则容易因为细节的疏忽而影 响整体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位，较倾向于员工自主学 习、贡献所长，若因为工作有所需要，则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。这样能使企业创 造出真正的人才，创建学习型组织，并且快速融入工作环境、高效完成任务目标。但如果企业无法 提供人才相对满意的发展机会或待遇，甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制，则自主型的学 习人才很可能流失，因为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标，加上长期的自 我实力培养，自然在工作环境的选择性与可控性上会更主观一些。2.根据岗位需求：岗前培训、在岗培训 只注重能力培养无法塑造真正的人才，还要兼顾态度培养 才能创造精品型员工。 岗前培训主要针对新员工，这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体，他们就像一张白纸， 给什么都能接受，因此容易对他们导入企业文化、经营理念、职场价值观。但面对 85 后、90 后的新 人类，他们有着一颗迷茫的心，对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺，工作动机不明确，面对这 样的群体，讲师的人格魅力、强大的内心以及授课技巧，有着举足轻重的关键影响力，选对师资、 主题、教学方式，才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化教育，除了更有针对性，还能够使 培训资源集中利用。当然在学员的资格评选上，除了考虑工作年资、绩效表现、组织贡献度，还要 综合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德等问题。多数企业推崇人