家乐福 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业 态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国 际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单 位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以 三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及 折扣店。家乐福企业的战略分析宏观战略分析 行业战略分析 内部环境战略分析 宏观战略分析-积极协调与当地政府 的关系；迎合当地习俗和社会文化；在物 流体系中引进了信息技术建立起以DSS和 EDI系统（家乐福对地方政策敏感度远远超 过了一般的外资零售企业。为了能够在 竞 争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福高层 非常注重与地方政府保持良好的沟通，顺 应政府的需要开展业务。）家乐福企业的战略分析 行业战略分析-“十字路口”，“享受优惠”和“ 共租”的优势；“一次购足”，“免费停车”，和“货 品新鲜”的购物乐趣；采用组合供应商物流系统的 方法，推出ECR计划（家乐福选址的第一原则：“ 十字路口”，这已成为家乐福区别以其竞争对手的 最大特点，也是它之所以能快度扩张的重要条件 之一。家乐福采用了“一次购足”极大节省了顾客的 购物时间 ，使顾客从卖场得到购物乐趣促使卖场 为顾客提供更多的优质服务。家乐福还设置了大 量免费停车位并给顾客免费停车和低价加油。 家乐福企业的战略分析 内部环境战略分析-国外市场支撑及其 联盟,标准化管理（家乐福已经在全球开设 了9000多家分店。其全球的网点分布合理 ，形成了以“成长型分店+现金流分店”搭配 合理的战略布局。） 因此，我们可以看到家乐福的战略目标是 从服务于大众出发,为扩大经营范围和赚取 利润积极地服务于顾客。家乐福企业的战略选择和建议 超大规模策略 低廉价格策略 本土化策略 联盟策略 业态选择策略 市场定位策略 超大规模策略 大规模的销售，可以让家乐福从大规模采 购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本 。与其它商店相比，在利用雇员、设施和 空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势 ，从而降低成本，另外，家乐福的经营品 种规模大繁多。充分体现了：一站式购物“ 的理念。家乐福企业的战略选择和建议 低廉价格策略 低价格是家乐福的一大法宝。首先，家乐 福大规模的经营战略，使其能获得现代大商 业的规模效应，其次，家乐福还向供应商要 求许多的优惠条件及赞助。第三，家乐福的 商品周转迅速，可以大大降低资金的成本。 第四，在选择商品上，家乐福倾向于本地化 。最后，为了减少流通环节，降低经营成本 ，家乐福还开发了自有品牌的商品，才能时 时保持低价。家乐福企业的战略选择和建议 本土化策略 本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的 一项重要策略。家乐福特别重视其分店的 本土化工作，从员工到商品采购再带货架 的陈列等，都在积极地实行本土化。家乐福企业的战略选择和建议 联盟策略 家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻 找当地有经验的零售商并与之建立良好的 协和关系。家乐福企业的战略选择和建议 业态选择策略 业态选择上，“家乐福”主要采用的是大型超 市中的主力业态一大卖场。这种以天天低 价为明显特征的廉价量贩店，非常适合像 处于高速发展期的中国。大卖场的廉价性 曾打压了零售业的多数百货商店，又在综 合性上制约了刚刚发展起来的中小型连锁 超市，这就是“家乐福”的成功之处。家乐福企业的战略选择和建议 市场定位策略 “家乐福”大型超级市场的目标顾客锁定为大 中城市的中产阶级家庭。“家乐福”公司在进 入中国所作的分析报告中指出：中国最大 的消费群体是新生的中产阶级，人数大约 为1.5亿，年收入在15003000美元之间， 容易接受新产品，这是“家乐福”发展的顾客 基础。家乐福未来的发展需要注意问题家乐福未来的发展需要注意问题 商品的质量问题 与供应商的关系 竞争对手的威胁 商品的质量问题 家乐福在未来的发展中要注意改变销售理念 ，不仅要价低而且要物美。家乐福应该充分 意识到过低的价格要求和过高的进货条件， 会使商品的质量成为大问题。此外，作为现 代零售业的佼佼者，应该培养起诚信意识， 意识到与消费者的互信是企业生存和发展的 前提。真诚承担问题的责任。比如整顿商品 采购渠道，建立针对供应商的跟踪考察体系 ，实施问题商品紧急召回制度等等。 这样才是对消费者负责的态度，而且可以保 有消费者对于企业的忠诚度，这对于企业未 来的发展有着至关重要的意义。家乐福未来的发展需要注意问题与供应商的关系 供应商是保证产品质量的重要环节，而家 乐福的供应策略是“向上游供应商要利润”， 这种观念在一定程度上损害了供应商的利 益，不符合现代社会企业发展的双赢的观 念。因为与供应链渠道伙伴的有效合作是 未来零售企业取得成功的重要因素。如果 家乐福这样的观念再不调整，就会使一方 的利益建立在另一方的损失上。家乐福未来的发展需要注意问题竞争对手的威胁 全球霸主沃尔玛在中国市场上，同时想要分一杯 羹，它为了控制成本保证质量，基本都是向厂方 进货，而家乐福是追求最便宜的采购渠道，家乐 福提高利益的手段是对供应商征收额外费用，而 沃尔玛则是从世界各地去采购最低价的产品，正 是这种对待规模和利润率不同的态度，导致两企 业对于供应商截然不同的态度，可能会给家乐福 带来重大问题，而给沃尔玛带来机会。 但是家乐福还是有它的优势，进入中国市场的时 候稳扎稳打，给自己奠定了良好的基础，它的卖 场位置选择正确，低价策略也行之有效，管理制 度灵活多变，适应性强，这都是其他企业无法比 拟的优势。家乐福企业的战略实施结果家乐福企业的战略实施结果 在中国高速发展了15年的家乐福如今祸不单行。 最近一段时间，全球第二大国际化零售连锁巨头 家乐福有点“乐”不起来。2010年，家乐福先是退 出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的 21家门店和法国总部大楼。2010年3月11日，在 日本市场艰苦拼搏10年的家乐福黯然离场，从此 彻底退出日本市场；3月22日，中国大连家乐福 新华绿洲店正式关店，此前这家门店已经亏损7年 之久；7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业 绩不佳被关停。