领导力的秘笈-管理决策（领导就是善于决策、精于决策） 管理就是决策对于企业领导者来说“管理就是决策”，无论是重大战略决策还是高管的提拔任用，大大小 小的决策都会影响到企业的运作和发展。因此，衡量一个领导者成功与否的重要因素之一 就是决策能力。决策能力是领导者知识结构、思维方式、判断能力等方面的综合表现。冒险但不莽撞的决策很多处在创业阶段的公司都是依靠创始人的商业敏感和执行力来推动企业发展的。做出有 效决策的前提是领导者能够从纷繁复杂的信息中提炼核心要素，并形成独特的洞察。杨老 师把这一过程总结为 3I：即 informatio（n 信息） 、insight （洞察） 、implication（应用） 三个阶段。杨老师说：“对于领导者来说，关注和收集信息应当成为一种习惯。但是信息对 所有人都是公开的，如何能从获取的信息中马上判断其本质是什么，就是所谓远见卓识的 领导者能力。对事情有了跟别人不同的看法还不够，还要能够为公司所用，就是应用，看 这些洞察是否有助于增加公司业务、为客户带来新价值、提升核心竞争力。 ”即使被称为“超级战士”的京东商城创始人刘强东也说过：“我喜欢冒险，但不是盲目冒险， 方向盘在我手中。 ”2004 年，京东网络商城和线下的实体店都在做，而且连锁店占到公司 销售额的 90%，利润的 95%，线上只占 5%。但是刘强东冒险变革，决定关闭实体店，京 东彻底转型做电子商务。这个决策不可谓不惊险，但支撑这个决策的其实还有数据。京东 的后台数据显示，京东电子商务全年销售额的月度环比增长曲线很“震撼”：尽管网上业务 几乎不赚钱，但订单月负荷增长率达到 26%，即一年增长 16 倍。后来京东商城的发展证 明了刘强东大胆决策的正确性。关闭 12 家连锁店花了约半年时间，2005 年底，京东线上 收入 3000 万，比 2004 年增长 200%。京东自建物流配送团队，当时也引起业界轩然大 波。刘强东的这一决策同样是在分析了京东全年的数据基础上做出的。如果不自建物流团 队，以当时京东销售额的增加，70%的订单就有可能因为物流局限而“跑”掉。人们常说， 坚定与鲁莽之间只有一线之隔，能让后者变为前者的转化剂就是“远见卓识”的判断能力。集体决策丧失效率？在对领导者能力的测评中，把其行为风格按照工作导向、人际导向以及行动快慢等维度分 为四类（如图） ，其中在工作导向的象限中，又分为快速决策（CT）和理性决策（CH） 。 杨老师指出，一般快速决策风格的人在企业遇到重大危机事件时很有价值，而理性决策者 因为需要分析、论证和管控风险，决策速度会比较慢。如果这两类人的特质能够结合，对 于决策本身是比较高效的。然而，杨老师认为，随着企业的发展成熟，经营环境越来越复 杂，领导者要做出有效的决策仅仅依靠一个人的力量是不够的，集体判断和决策可以让大 家更好地达成共识，利于执行，从而提升整个团队的战略思维，因而有更大的价值。但是，1 号店董事长于刚曾经撰文阐述过这样的观点：“决策速度比质量更重要。 ”在他看来， 互联网时代，产品更新换代频繁，市场瞬息万变，如果需要大量的分析和讨论来得到最优 的决策，在执行决策时发现机会已不再，时过境迁，高质量的决策也就没有意义。那么决 策速度和质量（有效性）是否真的不可两全呢？杨老师说：“大多数人认为集体决策比单一决策速度要慢，因为要商议，决策下来可能没有 负责者。其实，集体领导，速度跟有效性并不矛盾。有一些集体决策是非常有效也是很快 的。而有些快的决策未必是有效的，可能是鲁莽的拍脑袋。 ”要想既能及时把握商机，又能 快速决策：首先要随时随地抓商机，使决策层成员养成每天进行信息识别提炼的思维习惯， 不仅能够及时把握商机，甚至还可以对市场进行预测；其次，通过集体决策可以锻炼成员 的全局观、远见、战略思维，打造团队整体领导力，比如华为实行的轮值 CEO 制度；第 三，严谨的决策流程可以提高效率，比如讨论要有主题，在各个议题下有决议；最后，决 议要设定负责人，让讨论结果落地，这样可以把决策和执行一步到位，也避免了执行人因 为没有完全理解决策而导致的偏差或错位。治理结构保证决策权企业在小的时候通常由一把手拍板决策，但随着规模的扩大、制度的健全，特别是引入风 险投资或上市后，企业决策也就不是创始人或某一个领导者的事情了。这时候治理结构的 重要性就凸现出来。万通集团董事长冯仑曾说，决策问题最重要是治理结构和沟通要做好。治理结构规定了决 策者、监督者的地位，对企业决策有着制度保证。拿京东来说，从首轮入股的今日资本开 始，刘强东就在合同中约定：“我永远要在董事会占有多数席位。我有充分的自信带领公司 前进，我不相信哪个投资人能取代我把这个公司办得更好。我要控制董事会。 ”这为刘强东 今后在战略决策方面不受资本限制和约束打下了基础。投资人反对扩张品类，刘强东扩了； 投资人反对自建物流，京东还是建了。因此通过合同来规定决策权对于创业者来说至关重 要。在企业中，好多领导都喜欢说下属经理或者员工的执行力不行，但他们从没有想过自己的 执行力强不强。其实，员工的执行力状态是和领导者息息相关的，员工执行力不行就是领 导者执行力不行。所以，只是习惯怪罪于员工执行力不强的领导者本身就不是一个好的有 执行力的领导者。领导者的执行力体现在哪里？主要体现在四个方面：第一，始终充满信心，充满必胜的信念和赢得欲望与激情。领导者没有这个信念，遇到问 题总是畏首畏尾，瞻前顾后，他的团队不会有执行的精神和强大的执行力的。第二，决策制定的方向正确。有效的可执行的决策是执行力的起点。决策方向跑偏了，或 者决策本身存在问题，就谈不上执行力了。领导者执行力在决策上的关联因素是：1、是否保持冷静的心态。有的领导者总喜欢定大的目标，而对考虑多的人会说胆量不足， 正因为这一点往往在制定目标时会盲目和冲动。2、在决策时能否权衡相关资源与环境因素，能否评估风险等制定目标。3、在制定目标时是否会设定阶梯或阶段性的目标。在制定目标值时，一般有三个考量，即挑战目标、基本目标和底线目标。底线目标是最低 要达成的目标。清楚了这些，行动就有了方向，而不会在一个目标达不成时出现茫然的现 象。在制定目标内容时，除了结果性的如销售业绩、利润、成本等目标外，还有过程性的支撑 性的目标，如客户开发数量等，过程目标是结果目标实现过程量的积累和保证，也是结果 达成持续能力的体现。如果忽略了过程目标，即使结果目标达成或者未达成时，回头看什 么也没得到，也没留下来。在制定目标的实现计划中，可以将目标分解，设定阶段性的目标，也即将大目标分解为小 目标。以上这些方法，有助于决策目标的实现和可控性。目标设定既是科学又是艺术，既要考虑市场又要考虑内部资源，既要考虑企业的利益也要 考虑员工的动力，合适的目标能让团队充满激情和活力。曾有某公司在前几年目标定的过 高，给整个销售团队带来了巨大的压力，使得人员缺少激情，流动性大。而在今年目标制 定的比较合理，在上半年整体就超额完成了目标，人员收入提升，积极性倍增。另外，目标制定不能随意，也不能随意变动。一定能确定就要坚决按此执行。开始时如果 目标定得过高，这个目标无论怎么努力也达不到，领导依然坚持，员工心理就会有想法； 但领导不得已把这个目标向下调整时，又会让大家觉得目标这东西是可以随便改动的。一 旦员工有了这样的心态，不管目标下调不下调，进退维谷，事情都不好办，员工对于目标 执行的心态和强度都会发生变化。第三，执行计划的考量。正确的决策不一定带来正确的执行结果，这是因为决策和真正的执行是两回事。有执行力 的领导者在制定执行计划时往往会：1、要将看起来可执行的决策变成执行的结果，就必须要厘清实现决策目标的有效的行动措 施，措施越清楚，实现目标的可能性就越大。然后再把这些行动措施以及分解的目标变为 执行的计划。会制定计划是领导者执行力的重要能力。2、对执行可控性和风险有充分的考量和预应。有许多时候方向是正确的，但如果不能考虑好执行的风险就可能威胁执行的效果，或增加 执行的难度或不必要的问题。执行风险如何可控是一种执行的智慧。有的领导者只想要好的执行结果，但没想到执行的风险是否可控。执行的风险因素包括： 背景；文化基础；共识的差异；民意支持的程度；关键执行队伍的能力和理解力等。而且 往往是最短的资源决定了执行的难度和结果。所以，领导者要有最坏打算思维，而且越是涉及重大的决策越是这样。有“最坏打算思 维”并不代表没胆量、代表考虑问题过多，而是为了事先估计风险，做成预案，可有效保证 结果的达成，避免不必要的损失等。3、能够找到执行的入口，并能够按步骤环环递进，而不是追求场面或全面。现实的执行有时往往不那些简单，会有许多关联的因素，在决定执行时常会发现有“循环死 结”现象。而如何解开“死结”找到执行的入口就需要领导者的智慧。有的领导者因为没能解 开这个“死结”，致使迟迟不能执行下去而延误时机。4、在面临执行的种种难度时，具有多向思维能力，能够找到突破办法。向性思维是求异思维的一种，也即能从点、线、面多个角度和方向思考，寻找到解决问题 的方法，而不是固化于受限的思维或单向思维。多向思维对领导者解决问题等非常重要。 因为许多人都是单向思维或有受限思维，很容易产生不行或“没办法”的想法。第四，不管如何，领导者一定要兑现自己的承诺，包括个人行为，对目标的执行结果，应 负责任等等。领导者一旦说话不算数，不按规定做事，团队就不会有执行力。