谢文：四个大佬的互联网十年谢文：四个大佬的互联网十年这是我跟谢文的一个访谈，最后整理成谢文口述体，作为“腾讯水凶猛”的一个背景，也让我们真正看一下，什么菜式互联网真正的凶猛。十年后， “跳出画面”看马化腾、马云、陈天桥、李彦宏，他们有相似的特质：坚持，应用创新，商务创新，了解本土。他们有着共同的软肋：CEO 十年没有变过。口述 | 谢文（互联网资深人士）早期，除了马化腾（当时，我曾派了一个副总去收购他的公司） ，李彦宏、陈天桥、马云这几个创始人，大部分都有神交，或者在会上见过。对于这四个互联网公司的十年，我觉得都是一个学习的过程，腾讯有过找不着北想卖掉的时候，李彦宏应该说到 2003 年还没有想过今天所谓搜索模式，他一开始做软件，做 B2B 模式。他们应该说都在摸索，在曲折的道路上前行，没有放弃。他们的共性：剩者为王从 1999 年到 2009 年，阿里巴巴、百度、盛大、腾讯这四家公司中，变化最为巨大的是腾讯。腾讯一开始就是三五个年轻人，抄了一个当时大家都认为应该抄的 ICQ，因为太显而易见了，所以高潮的时候中国有五六十个即时通讯软件。腾讯在当时既不是最好的，也不是最早的，也不是用户最多的。但是因为当时联众的鲍岳桥跟马化腾是朋友，他要扶植马化腾一把，我们就鼓励联众的用户都装 QQ，当时，联众大概六七百人同时在线。那时全国才几十万网民，所以直到 1999 年底，我们大概是前后脚撞线万人在线，大概转过年来就是十万人同时在线。对腾讯印象最深的是，其一，马化腾比较诚恳，也愿意合作，而且你只要给他提了产品不稳定的问题，他马上就改，这和其他很多公司“你挑我毛病，就是我的敌人”是不一样的。第二，有一些人做一个公司，是想着融资、上市，或者是卖掉，主要是赚快钱，而马化腾，整体上还是属于认认真真的做东西。随着泡沫破碎，也就是真正的考验是 2000 年，特别是 2001 年，这 60 多个即时通讯软件，关门的关门，整合的整合，卖掉的卖掉，兴趣转移的兴趣转移，大概还有四五家。这个时候，腾讯占领的市场就变成 30%左右了。如果说腾讯、百度是一类公司。那么盛大、阿里巴巴则是另一类的。腾讯和百度是我心目当中比较正宗的互联网，它是 90%以上的资源，都放在产品的研发、改进、运营以及商业模式的寻找。盛大他们是做生意，不会做互联网，但是知道这个体系怎么架起来的，然后卖出来，陈天桥最大的功绩是在当时条件下创造了一个商业模式，通过网吧直接分成，这个比卖游戏卡要有效率得多。阿里巴巴，我觉得更多是用互联网，而不是做互联网。第一批互联网创始人，应该说领袖气质比较强，忽悠能力比较强，八面来风。还有是历史机遇赐予的先发优势，遮盖了不成熟、不老练，因为你先走，你有时间犯错误，同时也因为缺乏竞争，你的东西好坏基本上市场就这一个。十年后， “跳出画面”看这四个人，他们身上有相似的特质：其一是坚持。马云的公司倒闭过，而且应该说他跟业内也没有什么交集，但是他很坚持，他在浙江那个地方，他懂民营企业的逻辑，他看到了需求，坚持利用互联网平台。李彦宏他们也是几次要倒闭，他们那时候，大概三次、四次说要放弃了，我建议说别放弃了，还得把它划圆了。因为他们比较年轻，觉得干了三四年了，怎么还看不见北，但是他们坚持住了。你说谁是第一天就清楚地看清方向的，可以说是 2003 年以后创业的人，特别像史玉柱、江南春，你可以说他看清了，这是熟练的生意。其二是应用创新。中国互联网的创新是在应用这个层次，QQ 是拿来的，但面对这个市场的时候，我不固守原有的模式，进行了适合中国国情的各种各样的创新。这个东西在中国土地上如鱼得水，换一个地方就绝对不行，因为你加了太多对中国社会的体验，所以你现在得也是它，失也是它。百度、腾讯、携程、阿里巴巴身上都有这种鲜明的应用创新，淘宝不收费，明摆着把 eBay 的模式给颠覆了。其三是商务的创新。最典型的，像盛大模式、携程模式、百度模式、阿里模式、腾讯模式，都有商务的创新。你会发现它不是从外国抄来的，同时也不见得是国内原创，都是从别的地方发扬光大了，整合以后，到他这儿产生 10 倍的效应。其四是了解中国独一无二的业态。中国、俄罗斯、日本、韩国，都是本土互联网公司打败国际巨头的地方，本土的互联网公司都比较强。最特别的，应该是国情造成了目前互联网的格局。国外的互联网行业，很容易实现现实世界的平移，而中国的互联网行业则是一种畸形的状态，或者叫做改革当中的状态。平台的 PK也可以用王国维的“三种境界”来看中国的互联网公司商业模式。第一境界“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。 ”我觉得是2000 年以前，大家的目标是融资。当时，做互联网根本没有想什么挣钱，就是做概念，比如，我当时所在的海虹控股，就是因为公司投了互联网，所以才涨了 10 倍，够了，公司赚了好几十亿。第二境界“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。 ”2000 年到 2003 年，大家一门心思想上市，最早是亏损上市。第三境界“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。 ”从 2003 年以后，互联网从生命周期讲，进入到盈利阶段。大家终于搞明白了，融到资也罢，上市也罢，最后你要有持续、稳定、高速、规模化的盈利，这样才有意义。一个真正成功的商业模式，叫可持续、可复制、可改良，就是可进化。从这个意义上讲，还是腾讯和百度，你可以想像，它接下去，你要把腾讯拆开了，你发现它也是广告、游戏、会员费，但是它还是有一个核心的脊梁骨，就是它的 IM。而且它已经形成了一种文化，已经形成了一种队伍，形成了一种独特的风格，所以它做什么都会有腾讯味道，所以它可持续，而且别人可以学。我觉得盛大的模式也说得出来，大家都可以想，都可以学。这四家公司都在做平台战略，所谓的平台，定义可以有多种，我觉得平台首先不能简单理解成狭义的技术层面。它应该是一个综合的、广义的商业平台，也就是说在它的品牌之下，在它的体系当中，插什么长什么，长什么活什么。现在看互联网公司的商业模式，一个你要么是平台，一个要么是应用，没有第三条路。现在一些门户是伪平台，这个平台，是我把我的产品装到我的平台上，别人装不上来。这是一个大的进步，从做产品，再往上就做服务，再往上就做平台。现在有若干公司在追求纯平台，这是做大的表现，开始成熟的表现，走向长治久安的表现。做平台的另外一个关键词是，你要么开放，要么不开放，很难选择。你不可以做假开放，因为过去做假开放，设个特定接口，你才可以接进来。比如说 Facebook，它是真正的开放，有 1500 个网站和它联通，你不管自己在那上面加什么，首先要百分之百兼容。这四个公司，在我看来，还没有进入实质性操作阶段，现在他们也讲开放，但都是运营、市场层面的。谁更具有真正的平台潜力？从纯互联网角度看，百度显然是蓄势待发，但我很失望它现在提出的框计算，还是抱着自己的金娃娃啃，完全没有放在整个产业的角度上考虑。第二个显然是腾讯，但是腾讯自己本身的平台也没有打通，还是门户加 IM，再加游戏等；再有一个就是小农思想，好东西，你能做，我也能做，我干吗让你做。他们犯的 1 亿美元错误我曾经说陈天桥犯了两个 1 亿美元的错误，一个是盛大以 9170 万美元现金并购韩国 Actoz 公司，一个是盛大盒子的失败。马云犯的 1 亿美元的错误，就是并购雅虎中国，这个错误甚至远超过 1 亿美元。李彦宏犯的 1 亿美元的错误，应该说在“做什么”问题上耽误了三年之久，他比较早发力的话，可以提前一两年进入轨道。他最早没有做搜索，从 2000 年到 2003 年始终在犹豫。马化腾犯的 1 亿美元的错误有几个，比如说当时联众做游戏的时候，它为什么早不做游戏？为什么让盛大做？为什么早不做门户？另外，他没有在 Web2.0 革命中及时出手，他现在犯的错误和搜索一样，晚动手了两三年，现在说搜索什么的，都要花巨大的力量补贴它，甚至都不是质量之争，就是一个市场被人占了。这四家公司有着共同的软肋：CEO 十年没有变过。一个人的聪明才智，一个人的强弱，做了十年，应该都用光了，角色应该变换得快一点，他们现在更适合做董事长这个级别，他们做 CEO，或者做首席体验官，都不合适了。因为你那个位置，别人是没法跟你抗衡的。结果你的强在继续发挥，但是它已经发挥得淋漓尽致了，但是你的弱没有一种新的力量来纠正，这也是外国公司为什么 CEO 要十年或者三五年就换一换。我为什么推崇携程，因为它的 CEO 换了很多，对公司没有影响。强人和狂人差别很大，强人不一定是咄咄逼人，不一定是那么锋芒外露，但是他有综合素质，他能带一个队伍，用一种很好的规则，让大家的游戏持续不断，这样的强人更能干。欢迎与 globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，金错刀。数字时代的商业观察者，新浪、网易商业频道、特约评论员。毕业于河南财经学院，曾做过策划、网络行业、报纸、杂志等，现为中国企业家研究总监。一直致力于实战管理学研究，并以对跨国公司的深度报道著称，曾著有公司凶猛财富 500 强的中国韬略 、 三星进化 、 公司黑带等书。EMAIL：jincuodaovip.sohu.net（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。 ） 进入金错刀专栏欢迎与 globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，谢文：联系邮箱：xiewen07gmail.com（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。 ） 进入谢文文章列表