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【前言】09 年 6 月中旬与制造中心 A 君探讨企业绩效考核的时,A 君对公司推 行绩效考核的做法大吐苦水,期间提到了绩效主义毁了索尼这一篇文章。 我回来后,于网上找到此文,看完后虽不认同部分观点,但在今天倡导“效益 为王”的企业运作中,此文也有助于我们理性去看待绩效考核在企业中的作用。绩效主义毁了索尼【日本(文艺春秋月刊 2007 年 1 月号文章】 (作者 索尼公司前常务董事、作家: 天外伺朗)2006 年索尼公司迎来了创业 60 年。过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得 满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故,世界上使用索尼产锂电 池的约 960 万台笔记本电脑被召回,估计更换电池的费用将达 510 亿日元。PS3 游戏机曾被视为索尼的“救星”,在上市当天就销售一空。但因为关键部 件批量生产的速度跟不上,索尼被迫控制整机的生产数量。PS3 是尖端产品, 生产成本也很高,据说卖一台索尼就亏 3.5 万日元。索尼的销售部门预计, 2007 年 3 月进行年度结算时,游戏机部门的经营亏损将达 2000 亿日元。多数人觉察到索尼不正常恐怕是在 2003 年春天。当时据索尼公布,一个季度就 出现约 1000 亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”,索尼公司股票连 续两天跌停。坦率地说,作为索尼的旧员工,我当时也感到震惊。但回过头来 仔细想想,从发生“索尼冲击”的两年前开始,公司内的气氛就已经不正常了。 身心疲惫的职工急剧增加。回想起来,索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。“激情集团激情集团”消失了消失了我是 1964 年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及, 索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大,但是“索尼神话” 受到了社会的普遍关注。从进入公司到 2006 年离开公司,我在索尼愉快地送走 了 40 年的岁月。进入公司第二年,奉井深大总经理的指示,我到东北大学进修。其间我提出了 把天线小型化的理论并因此获得了工学博士学位。其后我带领项目小组,参与 了 CD 技术以及上市后立即占据市场头把交椅的商用电脑的开发工作,最近几年 还参加了机器狗“爱宝”的开发工作。我 46 岁就当上了索尼公司的董事,后来 成为常务董事。因此,对索尼近年来发生的事情,我感到自己也有很大责任。 伟大的创业者井深大井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢?索尼的辉煌时代 与今天有什么区别呢?首先,“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”,是指我参与开发 CD 技术时 期,公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期,这样的“激 情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。我认为,索尼当初之所以能 做到这一点,是因为有井深的领导。井深最让人佩服的一点是,他能点燃技术开发人员心中之火,让他们变成为技 术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时,我曾和井深进行激烈争论。井深对新 人并不是采取高压态度,他尊重我的意见。为了不辜负他对我的信任,我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早, 也受到井深影响的那些人,在井深退出第一线后的很长一段时间,仍以井深的 作风影响着全公司。当这些人不在了,索尼也就开始逐渐衰败从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时,就成了“激情集团”。要进入这 种状态,其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自 己的努力开发机器人”,就是一种发自自身的冲动。与此相反就是“外部的动机”,比如想赚钱、升职或出名,即想得到来自外部 回报的心理状态。如果没有发自内心的热情,而是出于“想赚钱或升职”的世 俗动机,那是无法成为“开发狂人”的。“挑战精神”消失了(下面所述:绩效主义的实施引起后果)1)员工失去工作热情;2)Sony 的核心精神“挑战精神“消失;3)Sony 变的只追求眼前利益4)一些扎实细致的工作被忽视;5)业务部门互相拆台,不顾整体而追逐部门利益。今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效 主义。绩效主义就是:绩效主义就是:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多 报酬而努力工作。报酬而努力工作。”如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”,那么以工作为乐趣这种内在的意识 就会受到抑制。从 1995 年左右开始,索尼公司逐渐实行绩效主义,成立了专门 机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。但是井深的想法与绩效主义恰恰相反,他有一句口头禅:他有一句口头禅:“工作的报酬是工作。工作的报酬是工作。 ”就是说,如果你干了件受到好评的工作,下次你还可以再干更好、更有意思 的工作。在井深的时代,许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。但是,因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生 “激情集团”的。为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无 法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作 上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,可以说索尼精神的核 心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气 蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理” 工序都受到轻视。“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂, 需要放置一段时间,再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于 “老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因,现 在尚无法下结论。但我想指出的是,不管是什么样的企业,只要实行绩效主义, 一些扎实细致的工作就容易被忽视。索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定 整个业务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从 公司的整体利益中为本部门多捞取好处。团队精神消失了团队精神消失了2004 年 2 月底,我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授, 并聆听了他的讲演。讲演一开始,大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司 以来多次读过的,只不过被译成了英文。 “建立公司的目的:建设理想的工厂, 在这个工厂里,应该有自由、豁达、愉快的气氛,让每个认真工作的技术人员 最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力,就 是因为实行了绩效主义。没有想到,我是在绩效主义的发源地美国,聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效 主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化,以此 做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司 内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用“评价的 目光”审视部下。不久前我在整理藏书时翻出一封令我感慨不已的信稿。那是 我为开发天线到东北大学进修时,给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑 雪,刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。实际上,在我身上不止一次发生过那类事情,但我从来没有受到上司的斥责。 虽然这与我取得了研究成果有关,但我认为最根本的是他们信任我。上司相信, 虽然我贪玩,但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看 我,而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说,需要的就是这种温情和信任。过去在一些日本企业,即便部下做得有点出格,上司也不那么苛求,工作失败 了也敢于为部下承担责任。另一方面,尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话, 但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理,实行了看上去很合理的评 价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。( (是根本就是根本就 不应该实行评价制度,还是因为评价制度设置得不够合理不应该实行评价制度,还是因为评价制度设置得不够合理? ??) )创新先锋沦为落伍者创新先锋沦为落伍者不单是索尼,现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但是,这些企 业的业绩似乎都在下滑。索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业 之一。而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓“合理”。1968 年 10 月上市 的单枪三束彩色显像管电视机的开发,就是有代表性的例子。当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势,几乎到了破产的边缘。即便如此, 井深仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好,一 上市就大受好评。其后 30 年,这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收人 来源。但是,“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神, 恐怕不符合今天只看 收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术,立刻就可以 在市场上销售自己的产品,当初也许就不会有破产的担心了。投人 巨额费用和 很多时间进行的技术开发取得成功后,为了制造产品,还需要有更大规模的设 备投资,亦需要招募新员工。但是,从长期角度看,索尼公司积累了技术, 培 了技术人员。此外,人们都认为“索尼是追求独技术的公司”,大大提了索尼 的品牌形象。更重要的是,这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感,他们都为 自己是 “最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以 能长期成为索尼公司的收入来源,是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情, 不断对技术进 行改良。具有讽刺意味的是,因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼, 却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上,井深曾说过:“我 们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包 括我自 己在内的索尼公司高管没有铭记井深的话。如今,索尼采取了极为“合理的” 经营方针。不是自己开发新技术,而是同三星公司合作,建立了液晶显示屏制 造 公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BR*IA ”非常畅销, 从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说,总 不免有一种怀旧感,因为索尼现在在基础开发能力方面,与井深时代相比 存在 很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。高层主管是关键高层主管是关键今天的索尼与井深时代的最大区别是什么呢?那就是在“自豪感”方面的差别。 当年创始人井深和公司员工都有一种自信心:努力争先,创造历史。 当时索尼 并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画 虎”,今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼,无法走在时代的前头。 在我开发“爱宝“机器狗的时候,索尼的实力已经开始衰落了,公司不得不采取 冒险一搏的做法,但是出现亏损后,又遭到公司内部的批评,结果不得不后退。今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”,同时也失去了把新技术拿出 来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中,公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。 在索尼充满活力、蓬勃发展的时期,公司内流行这样的 说法:“如果你真的有了新点子,来。”也就是说那就背着上司把它搞出,与 其口头上说说,不如拿出真东西 来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评 价的眼光”来看自己,恐怕没有人愿意背着上司干事情,那是自找麻烦。如果 人们没有自己受到信任的意识,也就不会 向新的更高的目标发起挑战了。在过 去有些索尼员工根本不畏惧上司的权威,上司也欣赏和信任这样的部下。所 以,能否让职工热情焕发,关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得 被视为“神话”的业绩,也正是因为有井深。但是,井深的经营理念没有系统 化,也没有被继承下来。也许是因为井深当时并没有意识到自已经营理念的重 要性。我尝试着把井深等前辈的经营理念系统化、文字化,出版了经营革命 一书。在这本书中,我把井深等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老” 是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人,整个集团会拧成一股绳, 充满斗志的向目标迈进。在今天的日本企业中,患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称 职的上司,推行的是不负责任的合理主义经营方式,给职工带来了苦恼。不论 是在什么时代,也不论
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