青岛啤酒薪酬激励方案探究青岛啤酒薪酬激励方案探究以以 EVAEVA 指标体系为基础指标体系为基础摘摘 要要：分析 EVA 薪酬激励体系对我国企业的应用，该薪酬激励体系主要包括基于 EVA 的奖金方案和基于 EVA 的虚拟股票期权方案。论文重点分析了基于 EVA 的奖金方案，并介绍了针对高管而设立的 EVA 虚拟股票期权方案的内容。以青岛啤酒为案例，根据公司 20012011 年的相关财务数据，分析基于 EVA 的企业薪酬激励体系在企业实际应用的有效性进行了说明，并找出在我国企业应用中存在的问题及原因关键词：关键词：薪酬激励；EVA；薪酬激励机制；青岛啤酒薪酬激励方案探究青岛啤酒薪酬激励方案探究以以 EVAEVA 指标体系为基础指标体系为基础 一、一、案例概要案例概要（1）青岛啤酒的概况青岛啤酒的概况青岛啤酒股份有限公司是中国历史上最为悠久的啤酒生产厂，原本是一家国有啤酒厂，创建于 1903 年 8 月，现总部建于山东省青岛市崂山脚下。1993年 6 月经国家体改委批准，由原青岛啤酒厂、中外合资青岛啤酒第二有限公司、中外合作青岛啤酒第三有限公司及国有青岛啤酒四厂合并组建了青岛啤酒股份有限公司，随后公司开始进入资本市场，在香港发行了 H 种股票并于 7 月 15日在香港联合交易所有限公司（“联交所” ）上市，成为首家在香港“联交所”上市的中国大陆企业，同年 7 月在国内发行了 A 种股票，随后在上海证券交易所成功上市。上市之后本着扩大生产经营规模和抢占市场的目标，在其后几年里逐步实现与其他企业的兼并和科研技术上的发展，企业现已基本完成了在中国市场的战略布局和品牌的建立，生产企业覆盖全国各重要市场，成为我国啤酒行业上的龙头企业。其生产经营规模和市场份额占居国内啤酒行业的首位，其生产的产品、营销渠道覆盖了中国的大部分市场，在积极稳固和强化国内地位的同时逐步延伸到世界各地区，经过多年的发展企业已行销世界四十余个国家和地区。青岛啤酒公司在企业规模、产品质量、科研技术水平、销售收入等评价指标都在国内啤酒行业的前列。青岛啤酒公司的品牌产品青岛牌系列啤酒，已经成为中国最负盛名的名牌啤酒，它有世界上一流的先进设备、百年积累的酿造经验及独特的生产工艺和科学严格的质量保证体系，素有酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫细腻、持久挂杯的极高评价而驰名中外。青岛啤酒不但在国内有良好的企业品牌形象，成为国内啤酒行业的驰名商标，在国际市场上也是中国产品品牌最具知名度的企业之一。（2）青岛啤酒应用青岛啤酒应用 EVA 薪酬激励的背景分析薪酬激励的背景分析 青岛啤酒股份有限公司成立并成功上市后，充分发挥自身的优势，如高质量、良好的品牌形象、先进的技术、一流的生产设备线和大量的流动资金，通过对现有技术的大力改造、管理理念的创新和水平的提高，外加对国内外相关企业的兼并举措，不断扩大了企业的经营规模。2001 年以前公司的主要目标是发展、扩张，但随着企业的高速扩张并购也出现了许多内部问题，与企业扩张规模相比，青岛啤酒财务报表上的经营业绩并没有随着扩张而得到相应的提高，2001 年其资产闲置率从 97 年的 1.6%上升到 30%，净资产收益率则由 12%下降到 3%。2001 年主营收入较 1997 年增长了 112%，而净利润却仅仅与 97 年持平，而且如果考虑到权益成本，根据思腾斯特中国公司公布的“中国上市公司财富创造与毁灭排行榜”青岛啤酒 2001 年的 EVA 值为-214711834.6 万元，这说明青岛啤酒的快速扩张并没有给公司的所有者带来预期的收益，反而是在毁灭他们的财富。在面临庞大的集团组织体系和利润的逐渐下滑等问题，整合公司现有的资源，重组青岛啤酒冗长的组织结构、改进管理模式和评价监督体系已迫在眉睫。为此 2001 年底，在经过企业高层管理人员的慎重考虑之后，青岛啤酒决定采纳 Stern Stewart & Co.得出的以 EVA 为核心的价值管理理念为重组方案，致力于建立一个更为科学、合理的价值管理体系。其中就包括激励机制的重新确立，即 EVA 的薪酬激励机制的建立。（3）青岛啤酒应用青岛啤酒应用 EVA 薪酬激励的方案薪酬激励的方案 EVA 薪酬激励的核心观点就是将薪酬与 EVA 挂钩，使得经营者与股东的目标趋于一致。EVA 薪酬激励体系的重点就是以 EVA 指标体系为参照核心，通过计算 EVA 的大小来确认对员工的激励大小，换句话说就是把 EVA 增值的一个部分回报给员工，特别是经营者。用公式表示为：EVA 奖金=目标 EVA 奖金+m*（EVA-EI） ，其中 EVA 为增量 EVA=当年 EVA-上年 EVA，EI 表示预期 EVA增量=目标 EVA-上年 EVA。经营者由于和股东以相同的形式获得回报，其经营决策行为和目标的追求就会更接近于股东所期望的，管理者甚至包括企业的一般员工就会像企业的股东那样关注企业的发展能力，真正把企业的荣辱兴衰当成自己的荣辱得失，加强员工的主人翁意识全心全意为企业的生存发展服务。1）设定目标）设定目标 EVA 奖金奖金目标奖金是指当企业达到目标 EVA 时，经营者和员工就可以获得所期望得到的奖金，是由市场上经营者和员工一般情况下能产生的业绩大小所决定。在青岛啤酒公司，目标奖金根据管理人员和普通员工的级别不同来划分不同层次的激励。最基本工资收入（固定、无风险工资）和目标奖金一起构成员工的期望总薪酬，总薪酬水平反映的是员工在其适用的劳动力市场上的，为供求关系所支配的市场价格，也反映股东所需付出合理的人力资源成本，它由当前市场情况下劳动者一般性薪酬决定。劳动者一般性薪酬是指，在当前正常市场竞争环境下员工的薪资水平应与在该员工所适用的劳动力市场上，并在类似的教育经历、技术水平等情况下，所从事类似职业人群的平均薪资水平相当。该报酬的立足点在于，人才是自由的，要留住这些人才，就必须付出当时的劳动力竞争市场上由供求关系所决定的该类人才的一般价格。该价格和贡献业绩无关，其薪资水平是由竞争市场供需所决定，因而企业要做的，就是确定公司需要什么样的人才（教育背景、技能、经验）来实现企业的目标。当然每个企业应根据自身的背景特点设定适当的目标奖励，如青岛啤酒公司设定的目标奖金应体现行业同类岗位的平均激励水平，也应体现青岛啤酒公司在劳动力市场中对自己竞争力的定位。目标奖金每年都不同，一般是每年设定一次的，受经济、政治等因素的影响，各层次人才的市场价值也一直是处于变化当中的，目标奖金就应当以这种变化为依据来设定。某岗位上的员工的薪酬水平（基本工资+目标奖金）应当设定在一个范围内的，并随着员工在该岗位上的技能、认知和经验水平的变化而变化，换句话说，就是随着该员工自身市场竞争能力的提高而相应的提高。因此，应当每年对基本工资和目标奖金都作一次必要的调整，但是基本工资和目标奖金所代表的意义不同，基本工资所表达的是市场一般价值，是员工生存下去的最低保障，它的提高不能代替目标奖金水平的提高，而后者是收益机会的增加，可以将目标奖金设定为目标 EVA 的一个比例。2）设定权重）设定权重权重的设定主要是根据参加 EVA 激励计划的人员在企业内部所担负不同责任和岗位特点来确定的，既要反映跨部门合作的要求，也要反映企业各员工自身业务特色的要求，还要反映一些非财务指标的要求（如质量、安全、职能履行有效性等） 。权重的设置也是分不同层次的人员而分级设定的，具体如下：第一层次是高级管理人员，如董事长、总经理、副总等。他们的分工并不是按部门或职能进行的，分工也不是以业务独立性为主要原则进行的，因此他们在各自的职责范围之间有着明显的密切合作要求，当然，由于每个高管负责的具体事务不同必将导致他们之间也会出现信息不完全对等，但是他们所在的级别层次决定了他们是决策层，既使是在信息不完全的情况下也要做出决策，而这些决策又通常会对其他部门乃至整个公司产生影响，所以他们在公司的作用不仅是各自分工范围的领导人，而且是公司核心管理层团队的一员，这个团队以公司体价值最大化为目标。在很多时候，公司领导所作的决策结果不能直接地体现在某些具体量化指标上。因此，在设置他们的评价指标时，主要考虑合作要求和整体贡献，整体贡献体现在股份公司实际 EVA 业绩上。在设置他们的权重时引入一定的定性评价内容，青岛啤酒公司总经理的定性评价主要由董事会负责，副总、总工等高层领导定性考评工作主要由总经理负责。第二层次是企业各职能部门的管理人员。他们的分工比较明确，业绩划分可以以业务独立性为主要原则进行。当然，各职能部门也存在一定的联系，所以在设置权重时也考虑了一些定性的考评，青岛啤酒公司就推出了 360 度考核框架。第三层次就是普通员工。他们的分工就更加明确了，业绩可以单个考评，权重好设置。定性评价指标主要是设定评分范围而确定指标，范围可以设定在零到十分，也可以设定为零到一百分，预期的均值是通过企业评估所要实现的预期目标来确定的，实际均值可能发生在任何分数上，对确切的分布也没有要求。非财务指标的选取数量要尽可能的少，只需那些 EVA 指标确实未覆盖的指标，但也必须多方面考虑这些指标，过多的指标会降低考核制度的可沟通性和理解性，这样就会增加考核和核算的成本，在公司推行上也会加大实施难度。当然也要避免指标间（或与 EVA 间）互相冲突的情况，以免损坏 EVA 考核制度的评价考核能力。评价指标的设定应根据实际情况的要求来逐一制订，最后将结果数值带入所设定的评分范围即可。3） 建立建立 EVA 红利银行红利银行 根据公式的设定，超 EVA 奖金=m*（EVA-EI） ，权重 m 的确定如前一节述按层次划分，EVA=本年 EVA-上年 EVA，EI 为企业设定的预期增量=目标EVA-上年 EVA，EVA 由提供的报表相关财务数据及其相应调整计算，目标 EVA由企业高层根据企业以前年度情况估测而来。实际上公式可以简化为超 EVA 奖金=m*（本年 EVA-目标 EVA） ，但前面这个公式却有理论意义的。最初的 EVA 薪酬激励计算超 EVA 奖励用 EVA=本年 EVA-上年 EVA，这种计算扩大或减少了激励额，因为业绩的提高有可能是由于那些外生因素所引起的，例如经济的景气循环、行业或者市场的变化等因素作用的结果，而预期增量的设定就是为了排除这种因素的影响。员工特别是管理者每年获得的奖金薪酬并不会全部发放，而是要先存入为其设置的“红利银行”账户中，当年获得的报酬只是其中的一定比例，一般是1/3，这一比例并不是固定的，而是根据公司的实际情况自己设定。 “红利银行”的设置，使得各年度的奖金报酬不会有太大的波动，即使某一年度奖金是负值，只要“红利银行”有余额，还是可以获得正的奖金报酬，这将更加有效的激励员工。此外， “红利银行”的设置，也降低了管理者的短期行为，因为即使某一年度管理者通过短期行为提高了当年的业绩，但对当年奖金报酬的提高并没有很大的影响，管理者的短期行为也就没有很大的意义，这样就能使公司的管理者和员工考虑问题能从公司的长期发展利益出发，同时这还能说明公司只对那些有利于公司长期持续稳定发展的行为和决策进行奖励。此外， “红利银行”的设置，也可以留住优秀的管理者，减少离职行为的大量发生，因为无故离职会使员工失去“红利银行”中已有的奖金。奖金库余额的发放比例决定了“长期激励”的长度，比例应适中。奖金库的设置既保证了 EVA 的持续增长，奖金的激励也能得到持续的增长，这样就能让管理者在经营决策时更多的考虑长期行为，有利于留住优秀的员工。当年所有宣布发放的奖金（正值或负值）都是先进入个人的奖金账户，充抵奖金库中以前年度可能出现的负奖金余额部分后，先向个人付出本年的现金奖金部分（要低于或等于现金奖金的支出上限） ，若仍有剩余，再向个人付出奖金库余额的一定比例，剩下的余额部分带入下一年。业绩较差的年度，负奖金亦计入奖金库带入下一年度。4）高层）高层 EVA 股票期权奖励股票期权奖励 EVA 虚拟股票期权是以 EVA 为基础来确定给予企业管