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企业专业化成长:利基战略企业专业化成长:利基战略一、WTO 后中国企业的主导战略:归核化与专业化改革开放以来,中国企业从自然成长逐渐转变为战略成长。80、90 年代,由于中国经 济的高速发展,加上大部分时间处于短缺经济状态,中国企业在自然成长的基础上所做的 战略选择,居主导地位的是多元化战略。虽然在市场经济下,企业成长的一般规律是先专 业化成长,在搞好专业化的基础上才可能迈第二步,即多元化发展,但由于中国转轨经济 的特定环境,使中国企业没有按一般规律成长,很多企业在专业化还没搞好时就多元化扩 张了。 1997 年底,短缺经济基本结束,已使中国企业的成长环境开始变化,进入 WTO 则使 成长环境发生质的变化: (1)竞争加剧,向国际性市场竞争水平靠拢;(2)在国际化的中国 市场中,平均而言,中国企业处于弱小地位。这种新的环境条件,起码会存在 1520 年。 在这一新的时期里,我们认为:中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化大企 业主要是归核化,中小企业是专业化。为什么呢?在全球化经济的新形势下,连美欧日的大 型跨国公司都在收缩各自的战线、搞归核化,何况中国企业作为后来者和弱小者,更需要 集中有限的资源,攻击跨国公司的薄弱点,才能生存、发展、壮大。另外,由于前述原因, 无论大企业还是中小企业,都需要认真补好专业化成长的“课程” 。二、企业战略类型与利基战略业战略一般先分为三个层次,即总体战略、竞争战略、职能战略,总体战略也称公司 战略,主要解决“我们是做什么的”和“在何处做”的问题,由此又分为两类:领域战略 和地域战略。领域战略要解决企业经营的行业范围,又可分出两种类型,即专业化战略与 多元化战略专业化与多元化的类别见表 1。专业化战略是指企业只从事 1 个行业的生产经营:多 元化战略则是同时从事多个行业的生产经营。专业化是多元化的基础,因为多元化的每一 个“元”都是专业化,如果专业化这个基本功不扎实,多元化战略肯定搞不好。所以我在 前面强调,中国企业必须补好专业化的课。 表 1 专业化与多元化利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略,也许,可以看成是一种企业成长的 模式。 “利基”从“niche”而来,niche 的原意是佛龛,美国学者用来借喻日本企业的一种市 场缝隙战略,中国台湾的工商业者译之为“利基” 。笔者把它升级为一种企业成长战略,指 企业选定一个很小的产品或服务领域,集中力量进入并成为领先者,从当地市场到全国再 到全球,同时建立各种壁垒,逐渐形成持久的竞争优势。利基战略最成功的典型是日本的 YKK 公司。YKK (吉田工业公司)成立于 1934 年,从 事拉链的生产制造。 60 年代已成为全球第一的拉链生产商。1995 年公司总销售额达 65 亿 美元,全球拉链市场占有率 52,拥有工厂 86 个,其中海外工厂 65 个,员工总计 32 万人。YKK 的成长过程:(1)19341948 年。手工制造拉链,二战中工厂被炸毁,战后重 建。(2)19491953 年。花巨资从美国引进自动化设备,开始机械化生产。(3)19541958 年。自己研究制造拉链生产设备,自制设备一律不外卖,并向上游延伸,自己纺纱、织布 带,使 YKK 拉链成为质量最好的拉链。(4)1959 至今。以自制的设备为投资,到海外建厂 逐渐占领各国市场,形成全球生产体系,成为全球拉链生产第一,并保持至今。60 年代以 后,利用自己拥有的有色金属压延技术和设备制造技术,进入铝门窗制造业。我们在 2001 年指出:格兰仕集团是中国企业近 20 年发展中,采用利基战略获得成功的 典型代表。后来的研究发现,万向集团或许更具有典型性。三、利基战略的内容及特点我们研究了世界各国 30 多个利基战略的企业案例,归纳出利基战略的主要内容及特点 如下: 1狭小的产品市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品(或服务)。这是利基战 略的第一要素。例如: YKK 选的是拉链,万向集团选的是万向节,格兰仕选的是微波炉, 瑞士的罗技公司选的是鼠标。集中全部资源,攻击很小的一点,在局部形成必胜力量,这 是利基战略的核心思想。 2宽广的地域市场。以一个较小的利基产品,逐渐占领宽广的地域市场,是利基战略的第 二个要素。显然,如果仅限于地方市场,则企业难以长大;而且,只有非常大的市场容量, 才能实现规模经济;经济全球化为这种战略提供了前所未有的良好条件。 3重质量,取信客户。从竞争战略的角度看利基战略最重视的是质量,是在产品质量 及服务顾客方面创造竞争优势。万向集团提出“先质量,后产量”方针,是一个很好的例 证。长期坚持质量领先,在客户中形成持久的信誉,就是他们的竞争战略。注意,并非忽 视低成本要素,而是以尽可能承受的低价格,来提供优秀的价值。 4利基战略的一个基本点,是靠长期的、执着的追求,在一个集中的目标上达到“精” ,以精益求精区别于竞争对手。长期、耐心、执着是利基战略成功的基础。在一般的市场 环境中,暴利的几率是极小的:WTO 后的中国市场也将如此。中国企业家要丢掉幻想,以 YKK、万向集团为榜样,扎实地营建自己的小天地。 5多种途径建壁垒。这是利基战略的又一个关键要素。当你选中并占领一个利基市场 后。要想方设法建立起某些障碍壁垒,以阻止限制竞争对手模仿或削弱你的竞争优势。 有的学者称之为“隔离机制”(isolating mechanisms),我们也可简称为:造龛也就是营 造一个相对安稳的小天地,企业由此可以长期获取利润,逐渐成长壮大。YKK 自造原材料、 尤其自制生产机器且不外售,是其竞争者们在质量和成本两方面无法追赶 YKK 的巨大壁 垒。 建造壁垒的主要途径有:(1)由质量信誉而形成的品牌效应,(2)由学习曲线、规模经济形成 的成本领先;(3)由隐藏优绩或威胁、抢占形成的隔离,(4)由垂直结合等形成的关键因素控 制;(5)专利、诀窍等形成的技术壁垒, (6)优秀的企业文化所带来的高效或节约。万向集 团从 1979 年开始做万向节,大约 20 年达到产量世界第一、质量最好、品牌过硬、性能价 格比最佳,已经构成了很高的壁垒。6不断改进,常创新。利基战略的一个重要基础,是日积月累的小改进。以这种不断 的改进,包括“学习曲线” ,逐渐形成别人难以模仿的“专而精” 。如果同时培养了较好的 研究开发能力,那就是锦上添花了!当然,这里的创新包括制度创新,以至创制行业新标准。7稳定的企业首脑。由于利基战略的成功是长期执着努力的结果,因此需要有稳定的 企业首脑结构予以保证。一项对德国的成功利基企业的调查显示,其总裁在位的平均时间 为 24 年。我们对日本、中国的企业案例研究结果也支持这一点。对所有成功利基企业的分 析还发现: (1)人员结构比较稳定,职员流失率低于当地水平;(2)重视人情化管理,大多 具有类家族企业文化。8行业规律与风险。通过对成功的利基企业所从事的行业进行统计分析后,我们发现 最集中的行业有 3 个: (1)机器制造;(2)电器制造;(3)金属加工。采用利基战略所面对的风险主要是市场的重大变化形成的风险:(1)市场需求减少;(2) 出现大规模生产的标准化产品;(3)技术变革产生替代产品。四、利基战略实施中的若干重点 1选准利基,打持久战。如何选择一个好的利基产品市场,是实施利基战略的首要重 点。一般说来,所选择的目标最好能同时符合以下条件:(1)市场潜力大;(2)技术变革不太 快,(3)国际通用性较高;(4)最好尚无市场垄断者,或该市场集中度不高,(5)能发挥自身优 势。象格兰仕选择微波炉、中富公司选择饮料瓶、方太公司选择抽油烟机等,都是成功的 例子。在选择利基产品市场过程中,要善于利用市场细分这种方法。日本肯索尼克公司的案 例值得后人学习:1972 年春日兄弟决定进入音响设备市场,他们选择了大企业尚未专注的 一个细分市场日本音响市场,规模约 300 亿日元,扩音器约占 500 亿日元,其高档部 分为 50 亿日元作为目标市场;采用高质量、高性能和优质服务的战略,并用大规模生 产降低成本。创业 4 年后就超越同行,在高级扩音器市场居首位。2质量领先。质量已成为全球化经济中企业生存与发展的重要前提。张瑞敏称其为参 加全球化市场竞争的“准赛资格” ,很有道理。质量领先是利基战略中主导的竞争战略,所 以要更加重视,而且要永远重视。麦肯锡公司与德国达姆斯塔理工大学合作对 167 家公司进行调查研究后,得出一个重要 结论:任何公司只有把质量置于公司战略的核心地位,才有可能长期获得成功!并提出质量 四等级理论,请见表 2。实施利基战略必须以第四等级质量为目标,长期坚持。表 2 质量的四等级 3中期重点。扩大地域市场与建立壁垒。扩大地域市场的难点在于向海外市场的扩张, 由于篇幅的限制就不展开了。建立壁垒的目的是为了形成可持续竞争优势,其关键是阻止 同行的模仿。格兰仕采用的就是典型的隐藏优秀绩效方法。4后期。成功之后的发展。当一个利基企业在本国市场稳居首位并向海外市场扩展时, 它有可能同时向另一个相关行业产品市场发展。
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