1柳传志演讲柳传志演讲: :联想集团的企业国际化之路联想集团的企业国际化之路 2011 年 02 月 25 日 来源：eNet 硅谷动力近日，联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席 柳传志先生应美国加州大学伯克利分校，以及硅谷 20 家协会联合邀 请，在伯克利大学和硅谷进行了题为“联想集团成功并购 IBM PC 业 务中国企业国际化之路”的演讲。作为中国企业家的杰出代表、作 为中国企业通过并购成功走向全球化的第一案例的缔造者，柳传志 先生的演讲吸引了数百位美国学生、学者以及和硅谷的高端人才。柳传志先生是迄今为止为数不多的受邀登上美国主流学院演讲 台的中国企业家之一。他 此次演讲的广受关注，也从一个侧面证明 了中国企业以及中国企业家在国际舞台上日益提升的地位。他在演 讲中分享的观点，引起观众的热烈反响。三大成功经验帮助联想自身升级转型，成功并购 IBM PC 业务1990 年之前，中国的电脑行业实际上是一个闭关自守的行业。 当时的领军人物是长城，由国家投资。而之所以说是闭关自守，主 要是因为进口机器需要批文，并且要征收高额的关税，由于当时中 国的电脑又贵又不好用，严重了影响了各行各业对信息化的要求， 所以，国家在 1991 年、1992 年前后开始大幅度降低关税，最后在 1992 年取消了批文，于是很多外国 PC 企业大举进入了中国，使得 中国的电脑厂商几乎溃不成军。当时的联想还是一个很小的企业。面临这样的局势，联想进行 了研究和分析，讨论在无论资金、技术、人力管理等各方面，都跟 国外企业无法比较的情况下，联想到底还能不能坚持自己的品牌。 在柳传志的领导下，联想首先对自己进行了彻底改进，从组织架构 到业务模式进行了整体的调整。这果然让联想的业务得到了长足的 发展，到 2001 年，联想不仅成为了中国市场的第一，更是除日本以 外亚洲市场中的绝对第一位。降低成本:联想对公司的成本问题进行了认真地分析和研究，发 现元器件成本占了整体成本的 86%，而其他的成本包括人工成本等 都相对较低。加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如 CPU 的价2格变换就非常迅速和突然。因此，如果库存时间长，将对成本造成 巨大的影响。于是，联想明确了主攻方向如何压缩库存。此外，选 择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析 和研究，大幅度地降低了成本。按需研发:联想一度没有那么多资金能够大量招募研究人员，在 开发方面有更大的投资，这就要求联想要更多地集中于市场的要求， 把成熟的技术用在产品上来提高毛利。比如，在 1998、1999 年 Intel 开始普及时，个人买电脑后，除了发烧友以外，一般的老百姓上网 很困难。发现这个问题以后，联想就推出了一款电脑，主推一键上 网。仅仅这一个举动，联想的市场份额就得到了额大幅增加。这之 后联想又推出了一键恢复技术，让系统按一个键就可以恢复。这些 根据市场需求所做的产品层面的创新，为企业积累了进一步发展所 需的资金和人才。创新模式:与戴尔进行竞争时，由于戴尔模式是直销模式，从做 大客户一直做到中小客户，在这方面联想并不具备竞争优势。但在 2003 年底，联想详细地把戴尔的做法进行了分析，决定开始对两种 不同的客户，使用两种不同的交易模式，对大客户和普通的中小客 户，有不同的销售方式及供应链，然后把中间部分进行有效结合起 来，最终在中国市场取得了一定的优势地位。也正是这三大成功经验，帮助联想自身不断发展壮大。可以说， 对行业规律的深透理解，是联想集团此后成功并购 IBM 全球 PC 业 务的重要基础。收购 IBM PC 业务，冲破金融危机，加速企业发展之路经过 2004 年一年的艰苦谈判，在同年 12 月 8 日，联想集团宣 布并购 IBM PC 谈判成功，并于 2005 年 5 月 1 日正式实施。并购受 到了中国及国际的广大关注，但并不被十分看好，被称为“蛇吞象” 。 然而，在并购之后，我们可以看到，联想的确达到了预期的效果。 实际上，联想对于并购，曾进行过认真细致的分析:想买的是什么？品牌，Think Lenovo 的品牌现在已经非常成功。技术，联想如今 的三个研发中心分布在中国、日本和美国。中国是很主要的一部分； 日本大和是 IBM 做笔记本架构的发源地，其对研发精益求精的态度 和工作方式，值得非常好地去学习；美国的研发基地带来了国际化 的视野。所以，联想买回来的不仅是产品，是专利，更是三方人员3在一起的合作。这种合作本身对中国技术人员、国际技术人员都有 非常大的提升。国际化的资源，如何去领导国际化的团队，使用国 际渠道，打开国际市场，包括各国的法律都是联想所需要学习的。主要的风险有哪些？市场风险，Think 被收购以后，品牌由中国人拥有，客户对于品 牌的信任度这个问题急需解决。当时联想研究采取了很多措施:首先， 建立了两个总部（分别位于中国和美国） ，同时保证 CEO 是国际人 士，并请 IBM 2000 个销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了联 想的情况。这都保证了当时 Think 的销售量并没有受到更大的冲击。员工流失，也是一个联想当时担心的主要风险，联想在这方面 也比较好地进行了解决。文化冲突，所谓文化的冲突，具体讲是指从高层管理人到项目 管理人，特别是高层互相之间如何配合工作，这是决定一个公司能 不能好好发展的重要因素和最根本原因。在金融危机出现时，联想 就出现了大幅度亏损，原因表面是金融危机所带来的直接冲击。从 根本上讲，实际上是部门管理问题，在文化磨合上是有问题的。所 以，2009 年 2 月 2 日，董事会下定决心进行了改组，此后半年，业 务成功扭亏，不但在业务上取得了高于市场平均水平的强劲增长， 同时在团队、文化等方面实现了很好的融合。联想化解危机，加速企业发展的成功之道有很多:制定了一条正确的战略。在 2009 年金融危机时，中国市场跟世 界市场增长率差不多，联想受到了巨大的冲击，因为它的业务重心 全放在了中国。而在刚过去的这个季度，又出现了相同的情况，中 国的市场相对比全球市场只高一点，但联想利润却比去年同期增长 了 148%。这都归功于联想现在做到了平衡重心不仅仅放在中国市场 上，在成熟市场上也做得非常好。战略的成功制定和执行，扭转了 当时的局面。联想形成了的优秀的中西合并领导班子。这个班子用一种主人 翁的心态在工作，不抱有临时观念，真正把企业利益放在了第一位； 这个班子的工作方式很好，他们变成了紧密结合、互相深刻了解的 朋友，他们现在的工作方式是每个月一起到某个地方比如印度或巴 西等开会，了解市场，研究未来的行业发展情况。而且，做任何一 个决策，都不是马上就做，而是这个班子的人连续反复进行讨论，4然后做决定，做决定之前，每个人还把自己的工作和这个决定什么 关系，都反复进行过研究。要学会更换，因为新的一个班子未必马 上就合适企业的发展，所以在更换主要人员时，如何保证平顺地让 人有很好的落地，是需要考虑的。具备领先的管理理念。加强运作层面管理（包括采购、研发、 生产、销售、财务等） ，重视基础管理，包括机制体制和管理三要素 （建班子、定战略和带队伍） 。管理三要素之中的定战略，方法有 7 步:有愿景，领导人真相信 要按愿景去做，员工真相信领导人会领着这个班子，带大家奔向这 个愿景。有中期目标，三年、五年，要做到什么样子。有战略路线， 这个路线在联想发展过程中非常重要。比如，联想在 1996、1997 年 时，发展的不错，加之受到各方面的影响，决定向海外进军。但在 1997 年时，联想发现，台湾企业在研发的能力和生产制造能力都比 联想强很多，但打不出品牌，主要是因为他们的本土市场太小。而 在中国，联想有一个非常大的保底市场且发展非常快，为什么要舍 近求远呢？于是，联想立刻重新专心专注做好本土市场，蓄势准备 以后再向海外进军。其他的几步还包括具备领导能力、具体步骤和 组织架构等。此外，带队伍，其实就是让员工热爱公司，善于工作， 并高效率运作。这里面激励和文化两个方面，非常重要。要建立好 的企业文化，一个中西方共同承认的核心价值观，一定要把一个企 业变成说到做到的企业，形成一个想清楚在承认，承认就要兑现的 价值观。一路高歌猛进，联想控股进入多元化发展领域如今，1984 年由中科院计算所投资 20 万元人民币，11 名科研 人员创立的联想控股有限公司，一路高歌猛进，不仅成长为了综合 营业额 1,466 亿元，总资产 1121 亿元人民币，公司员工总数近 4 万 余人的大型企业，还进入了更加多元化的发展领域，涉足 IT、投资、 地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、 弘毅投资五间子公司。经过 10 年的发展，联想投资、弘毅投资在中 国已成为行业的翘楚。两间公司所管理的基金总额超过 55 亿美元， 所投企业超过 140 家，为投资人赢得了丰厚的回报，同时，两间公 司及其团队成员亦连续多年在国内外众多评选中名列前茅。融科智 地专注于住宅开发和物业持有与经营两大业务领域，在中国十多个 重要城市拥有地区公司，目前位列中国房地产业第一阵营，利润丰5厚。此外，其现在的股权结构更加合理:由中国科学院国有资产经营 有限责任公司持股 36%，联想控股有限公司职工持股会持股 35%， 而中国泛海控股集团有限公司则持股 29%。2009 年，联想控股宣布新战略，将以资本为平台，通过价值创 造，在多个行业内打造出一批领先企业，贡献于中国经济。目前， 联想控股主要包括三大核心业务:核心运营资产，主要关注 IT（如联 想集团） 、房地产（如融科智地） 、现代服务业、化工业和现代农业； 资产管理，包括联想投资和弘毅投资，以及其他参股投资；联想之 星和孵化器投资，联想控股设立 4 亿元天使投资基金，通过“创业 培训+天使投资”方式，发现项目和领军人才，帮助他们成为科技创 业的明日之星。其中，资产管理模块主要是公司的中短期财务贡献者。而联想 控股能否加速发展的关键，还在于如何构建核心运营资产，在其中 找出未来持续的利润来源。下阶段，联想控股要通过并购的方式， 在现代服务业、现代农业和煤化工产业做大做强。联想将会用做产 业的心态，与被投企业一起持续发展。联想控股的中期目标是:通过投资构建多个核心运营资产实现跨 越性成长，于 2014-2016 年成为上市的投资控股公司。