构筑优化的供应链系统 思念食品股份个性化培训 （十二门系列课程 之七 ， 2004年 3月） 课程内容 供应链网络结构 库存控制 配送战略 战略联盟 产品设计对供应链管理的影响 全球供应链 顾客价值与供应链 （ 1）供应链 对象： 物料 , 部件，产品和服务；物流、信息流和资金流 目的： 有效地完成订单，实现利润最大化 (当前的 , 未来 的）和顾客价值最大化 活动： 管理获取 , 运输和储存的业务过程 供应商 生产工厂 分销体系 客 户 零售商 供应链图 供应 商 顾 客 采购 生产经营 分销 物流、资金流、 信息流 返向供应链 企业 供应链服务市场 供应链服务市场 特点 一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个方面都属于其内容 目的在于：提高服务水平，降低总成本 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业 物流管理的高级阶段： 供应链管理 供应链管理的实现 阶段 1：基础建设 采购 物料控制 分销 销售 生产 阶段 2：职能集成 物料管理 制造管理 分销 阶段 3：内部供应链集成 分销 制造管理 物料管理 阶段 4：外部供应链集成 分销 内部供应链 供应商 阶段 5：供应链动态联盟 供应链联盟 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了 6700亿美元（占 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了 300亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上 104天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大 事实： 牛鞭效应 ( 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致 在整个供应链中有大量库存 上级的库存大于下级的库存 制 造 者 批 发 商 销 售 商 零 售 商 订货 订货 订货 商品 商品 商品 2 提高企业竞争力 成本优势，向供应链管理要生产率优势 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势 供应链上的油水比那都大 供应链成本为总成本的 40% 供应链时间为总时间的 90% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方 真实的供应链成本 (1) 显性成本 ： 露出水面的冰山一角 运输费、仓储费、 配送费、搬运费 真实的供应链成本 (2) 资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训 隐性成本：尚待开掘的金矿 供应链成本的分解 大部分企业只能 管理供应链运作成本！ 供应链总成本 供应链运作成本 供应链相关成本 反向供应链成本 存货保有成本 运输成本 仓库运作成本 库存风险成本 管理费用 资本占用成本 库存服务成本 调价损失 我国的库存成本 2000年我国库存为 4万亿元 占我国 0% 发达国家一般为 10% 如果我国达到这个水平 , 每年可减少 发展中国家为 25% 如果我国达到这个水平 , 每年可减少 2万亿元库存 供应链对财务业绩的影响 资产负债表 资产 负债 流动资产 产品库存 材料库存 收款 定资产 仓库及车辆 实收资本 长期负债 短期负债 应付款 益表 销售收入 缺货损失 降价损失 运营成本 采购成本 员工资 财务成本 利息 用 折旧 输费用 储费用 单费用 赁费用 户服务费用 利润（亏损） 供应链体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。 因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会相当大。即便是供应链实施成本略微减少都会显著影响到公司利润能力。据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业对手低 50%。可见，其改善的余地是如此之大，而且改善后的结果对公司利润的影响也是巨大的。 在您的企业里 ， 供应链中可能还有相当大的潜力可以挖掘！ 然而它的现状不正说明 何向供应链要竞争力 竞争优势从何来？ 价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值 成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势 成本和差异化 价值 价值 企业 竞争者 顾客 我想买的产品呢 ? 配送的准确率 每张定单 的成本 每个单品 的成本 每个供应商的成本 供应链成本 预测的准确性 运输能力 的利用 拣货的准确性 拣货的效率 低效的供应链最终反应在消费者利益的损失 供应链对竞争优势的贡献 服务领先 价值优势 生产率优势 供应链管理的贡献 - 个性化服务 - 可靠性 - 快速反应能力 供应链管理的贡献 - 生产能力的利用率 - 资产周转率 - 业务流程的协作与整合 商品市场 成本领先 成本和服务领先 我们的目的地 : 最优顾客价值 举例：向供应链管理要生产率 1995年前的中国某计算机公司 多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万 无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存 4个亿 年销售额为 6个亿库存每年周转 零售商 分销商 省分公司 总公司 订单 订单 订单 产品 产品 产品 生产业务流程 分销业务流程 1995年后的中国某计算机公司 减化分销过程：一级分销 每周滚动预测：库存降为 7千万 年销售额为 6个亿 库存每年周转 零售商 总公司 订单 产品 周预测 生产业务流程 分销业务流程 为什么创新后的业务流程能提高生产率 ? 降低库存的可能地方 原来有四个地方 现在只有两个地方 零售商空间和资金有限 , 库存不会大 总公司有销售信息 , 有好的预测 , 库存有控制 牛鞭效应减少了 销售需求直达总公司 需求预测的波动减少了 信息换库存 举例：向供应链管理要价值 向供应链要反应速度 减少订货提前期：提前期越小 , 对需求的变化越快 新的流程 : 卖方管理库存 客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量和营销计划 卖方直接供货结算 双赢 客户减少库存和库存过时风险 , 增加现金流 卖方减少库存 , 减少营销不良的产品 . 向供应链管理要价值 戴尔计算机 直销 顾客下单刷卡付款 组织生产 从仓库取零件 付款给供应商 安排快递发货 “无库存” 零件库存是供应商的 正的现金流 用顾客的钱组织生产 订单 顾客 销售员 信用卡 公司 会计部 生产部 仓储 供应商 刷卡 工作单 款 取件 款 产品 产品 产品 运输商 付款 补给 销售信息 向供应链创新要企业竞争能力 某时装专卖店 创造和管理一个品牌 外包设计和生产 只拥有 一个供应链部 (配送 +软件 ) 通过 返回每个销售信息 配送 80%畅销品 +20%新产品 结果 : 极少退货 一个顾客服务部 记录在案 顾客 专卖店 时装公司 购买 时装 配送 供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。 （ 1）供应链网络结构的类型 集中型系统：集中决策 分散型系统：分散决策 集中型 分散型 安全库存 库存降低 较高 服务水平 较高 较低 管理费用 小 大 订货提前期 较大 较小 运输成本 不定 不定 （ 2）网络构造与供应链成本的关系 增加仓库数量对成本的影响 好处： 服务水平容易提高：运输时间缩短 坏处 库存成本增加 管理费用和准备成本增多 运输成本增加 本质上是在服务水平与成本之间的平衡 （ 3）构造供应链网络所需的数据 顾客服务需要和目标 地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商 产品：类型、数量、特殊运输要求 顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量 运输成本：每种运输方式的运输费率 仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本 定单处理成本 （ 1）影响库存的主要因素 顾客需求 库存补充的提前期 仓库储存的产品种类数 计划期的长短 成本 订货成本 保存成本 服务水平的需要 （ 2）控制库存的主要策略 供应链经理使用的前五名策略 定期库存检查策略 定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品 严格管理使用速度，提前期和安全库存 降低安全库存水平 减小提前期 定量方法 正确权衡库存保管成本与订货成本 减少牛鞭效应的手段 管理创新有关的手段 (业务流程 ) 减少供应链的级数：再造供应链网络构造 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期 减少不确定性 集中需求信息 (在定单流上附上需求预测信息流 ) 战略伙伴 卖方管理的库存 集中需求信息 降低变动性：天天低价的策略 以信息获取有效的需求预测 共享尽可能多的信息 零售商 通常有市场和销售信息 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 供应商 通常有促销和新产品的信息和计划 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息 一个系统的产出 =下一个系统的投入 解决的问题及手段 如何选择配送决策机构？ 集中控制战略与分散控制战略 如何做出配送决策的方式？ 直接运输的战略 仓库的战略 直接转运的战略 如何选择生产和储仓？ 中心机构与地方机构的战略 如何选择驱动供应链的方式？ 推动型系统与拉动型系统 （ 1）配送决策机构战略 集中型配送决策 一个中心机构为整个供应链作出配送决策 将整个供应链整体最优进行到底 分散型配送决策 多个机构作出配送决策 每个机构寻找其最有效的战略 局部最优 （ 2）做出配送决策的方式 直接运输的配送战略 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心 通过仓储的配送战略 仓库保持库存 根据顾客所需从仓库向顾客配送