1、表、表 1-1 教练型上司的管理优势教练型上司的管理优势 P3优优 势势说说 明明 帮助员工发现自身的不足将员工的优缺点与员工个人的职业发展联系在一起为员工建立长期发展目标提供必要的支持和帮助帮助员工制定实现目标的计划充分了解并认可员工的工作目标和工作兴趣，并能及时 给与大量的指导和反馈擅长给员工安排富有挑战性的任务，即使这项任务不能 很快完成，也总能最大限度地调动员工的积极性正确面对员工的失败，进而引导员工也能正确面对失败， 促使其长期学习当上司总是给予员工足够的时间来表达自己的意见和建 议时，员工会有足够的理由相信自己是受到重视的，而且是 团队不可或缺的一员对员工的管理优势当上司表现出愿意提供积极支持的态度时，员工会更加 热情的投入工作，因为他知道他能得到及时的指导和反馈提升个人管理能力与影响力清晰愿景，理清个人目标洞察自己的心态和思维模式开发思考力，提升灵性与悟性对管理者自身的管理优势获得极大改善人际环境的法宝清晰员工及团队的目标，修正企业发展策略吸纳和聚集优秀人才，优化企业人力资源结构上下关系沟通和谐，执行力极大提升打造学习型组织，建设与完善企业文化提高管理水平，推动企业持续发展对企业的管理优势启发员工心智，激发员工积极性，从而全面提升团队思 考力、行动力2、表、表 1-3 管理人员管理理念自检表管理人员管理理念自检表 P8观点一观点一观点二观点二管理人员对问题的看法管理人员对问题的看法员工提出问题，管理 人员立即给出答案员工提出问题，管理人员 用发文的方法启发员工自己找 到解决问题的方法。当然，在 每次问问题之前，我们已经明 确了问问题的目的，而且能把 问题按照重要性排列出来后在 问尽可能少的问题观点一是正确的 观点二是正确的 介于两者之间答案和问题是两回事答案其实就隐藏在问题中观点一是正确的 观点二是正确的介于两者之间解决问题往往忽略问 题本身，而一味地寻求答 案解决问题时需将注意力放 在问题本身，正所谓“解铃还 需系铃人” ，哪里有问题，就在 哪里研究观点一是正确的 观点二是正确的 介于两者之间对制造问题的员工深 恶痛绝员工应该乐于解决问题， 而不是成为问题的一部分，一 旦他们有能力制造问题，就一 定有能力解决问题观点一是正确的 观点二是正确的 介于两者之间害怕问题“兵来将挡，水来土掩” ， 通过问题来寻求事实真相，通 过问题来解决问题观点一是正确的 观点二是正确的 介于两者之间认为真理只有一个凡事总会有解决的办法 至少有 3 种以上的解决方案 可供我们选择，关键在于我们 有没有想到观点一是正确的 观点二是正确的 介于两者之间检检 测测 结结 果果评价结果及改进建议评价结果及改进建议全部选择观点一说明管理者的管理理念为止还处在不折不扣的传统模式 中。假如管理者希望提成个人管理能力、感染力、感召力与 影响力，希望突破固有思维、情绪、行为模式，那就立刻行 动起来，首先从转变理念开始选择观点一的数量多 于观点二说明管理者有一定的教练气质，但还存在一些欠缺。所 以，管理者仍需努力，转变自己的理念，培养自己的教练型 上司思维模式选择观点一与观点二 的比例各占一半管理者已经离成功仅有一步之遥了，但还需要加强修炼， 进一步转变自己的观念，培养自己的教练型上次思维模式选择观点一的数量少 于观点二管理者的教练型思维模式已经占了上风，但是要留心那 一点残存的“顽固”思想！所以，为了一劳永逸，还需继续 努力，以期做到完美全部选择观点二管理者的理念已经完全具备了教练型上司的特点。以后 需保持水平，戒骄戒躁，取得更大的成绩3、表、表 1-5 管理行为方式自检表管理行为方式自检表 P12教教 练练 型型传传 统统 型型你的表现你的表现 把问题交给员工自主处理把问题揽到身上自己处理教练型 传统型相信每一位员工都有值得肯定 的特质极少肯定员工，总是倾向于否 定教练型 传统型相信每一位员工都有独立解决 问题的能力相信员工离开上司就无法工作教练型 传统型相信解决问题的方法就隐藏在 问题之中认为自己比员工更清楚问题的 答案教练型 传统型相信员工更了解问题的实质，往往仅凭一件事就轻易肯定或教练型只是员工还没有意识到而已否定员工的工作能力传统型从不直接给员工答案，而是采 用提问式方法启发员工的思维喜欢给员工提供自己过去类似 的经验教练型 传统型通过有效的沟通，让员工自己 找到解决问题的方案喜欢推卸责任，总是将过错归 咎于员工教练型 传统型挖掘员工的潜能否定员工未来的工作能力教练型 传统型关注员工的未来关注员工的过去教练型 传统型问话大多是开放式的问话大多是封闭式的教练型 传统型相信只要区分出问题的真相， 员工就能够找到问题的答案主观臆断，相信自己的真实经 验教练型 传统型让员工知道为什么要做关注要让员工做些什么教练型 传统型员工感觉工作越做越轻松，随 着教练时间的增加，自主解决问题 的能力也增强员工感觉工作越做越累，重复 工作的经验越做越丰富，但能力却 没有提高教练型 传统型考核员工的标准更多关注员工 的整体素质、岗位技能和执行时的 意愿关注员工对自己的态度和能力教练型 传统型具有处理任何突发时间的能力一旦遇到自己预料之外的突发 事件会表现出情绪激动，严重的会 影响员工工作情绪，甚至会造成优 秀员工流失教练型 传统型允许员工犯错，因为人本教练 相信一个真正优秀的员工是在错误 中成长的不允许员工出错教练型 传统型管理者全部选择“传统型” ，属 于传统型上司说明管理者的管理行为还处在传统模式中。加 入管理者希望自己成为一名教练型上司，就必须立 刻行动起来！从基础做起管理者选择的“传统型”多于 “教练型”说明管理者平时的管理行为已经具备一定的教 练特质，但还存在一些欠缺。所以管理者仍需努力， 想教练式管理方向转变管理者选择的“教练型”多于 “传统型”说明管理者大部分的管理行为都符合教练型上 司的作风，但是不能忽略那些需要改进的地方！所 以，管理者仍需努力管理者全部选择“教练型” ，属 于教练型上司说明管理者管理行为已经符合教练型上司的基 本特征了。不过，这也不代表管理者可以一劳永逸 了。管理者仍需不断锤炼自己，不断提高自己的教 练能力4、表、表 1-7 教练式辅导方式检测表教练式辅导方式检测表 P18一般意义上的辅导一般意义上的辅导教练式辅导教练式辅导你的情况你的情况 帮助员工从“一无所知” 到“了然于胸”帮助员工发现其自身潜能是教练式辅导 是一般式辅导强调知道，提供答案，指 导是主要方式不直接将答案公布出来，用 其他方法提供帮助，指导仅是其 中最简单的方法而已是教练式辅导 是一般式辅导教练想员工传递新知识、 新技能、新方法。请注意，这 里所说的是“传递”而非“传 授” ，传授指把学问、技艺“教” 给员工，体现的是权威传递指由乙方“交”给另一 方，淡化了权威感。教练在本质 上无权力观，教练并非有权有势是教练式辅导 是一般式辅导努力研究如何带好员工， 这是一种指导力带好员工的方法有多种，管 理者应努力探索出最适合本企业 员工的方法是教练式辅导 是一般式辅导说说 明明 上述这些问题，是一般管理者在辅导员工工作和学习过程中，常遇到的问题。管理者 在辅导员工处理问题时，所表现出来的辅导风格是教练型还是一般意义上的辅导，可以通 过上面的测试得知。管理者可以根据自己的现实情况来对自己实施改进计划。值得强调的 是，管理者如果想要成为合格的教练型上司，就必须让自己的辅导行动符合本表中教练式 辅导的每一个特性，否则，任何一个环节出了纰漏，都会影响整个教练式辅导的效果5、表、表 3-1 聆听技巧运用测试表聆听技巧运用测试表 P45聆听技巧聆听技巧具体说明具体说明评评 分分 注视说话人对方讲话时注意聆听，并专注地看着对方的 眼睛10/5/0（分）靠近说话者，专心致 志的听仔细聆听说话者的主旨思想，不漏掉任何一 个字10/5/0（分）适时提问让说话者感到管理者子啊认真地听 提问题是一种较高形式的奉承10/5/0（分）不要打断说话者的话 题避免随意打断对方的谈话10/5/0（分）试用说话者的人称， 即“你”和“你的”不用“我，关注我，我的，我的 xxx”这类 词，以避免把听众的注意力从谈话人转移到自己 身上10/5/0（分）听得时间不要太长全神贯注别人说话最多只能一小时10/5/0（分）附和对方附和应该合乎时机10/5/0（分）不要说对方没问到的 事尽量忘掉自我，精力集中于说话人，而不是 自己10/5/0（分）不能提供信息的建议 毫无作用从不提供一些毫无意义的建议，这样只能招 致对方的反感10/5/0（分）抱着兴趣听对方讲话让自己举手投足都透露出对对方的谈话很感10/5/0（分）兴趣抱着请教别人的态度请教对方，能满足对方的自尊心，让对方更 加愿意对你敞开心扉10/5/0（分）不要太在意上下关系在倾听的时候，需忘记自己上司的角色和牢 记教练的角色10/5/0（分）坦率不要说谎，不要掩饰10/5/0（分）有眼神与表情的回应重视并在多数时候保持眼神与表情的交流10/5/0（分）紧跟说话者的节奏包括说话的语速与思考问题的速度，如此才 能避免出现不和谐的因素10/5/0（分）体贴、激励以简洁的话语表示理解对方的心态，如： “你一定很生气！”表达出关怀后，再引导对方 探讨问题的核心，鼓励其提出解决问题的办法。 如：“你想想看？” “你看该怎么办？”对方在 引导下找出解决问题的办法后，会对自己找到的 答案格外重视，并自觉地按此执行。这比强行要 求、命令要有说服了得多10/5/0（分）确认你听明白了常常复述或解释说话者的话语，以确保理解 正确10/5/0（分）总得分情况总得分情况评议结果及改进建议评议结果及改进建议 总分在 80 分以上表示管理者已经具备教练型上司的聆听能力，请保持总分在 60-80 分之间表示管理者现在处于向教练型上司转型的阶段，管理者 的聆听能力还有待进一步增强，好好努力吧总分在 60 分以下作为一个管理者，你没有尽好作为教练这一角色的职能， 而且你的聆听能力更加需要改善与精进6、表、表 3-4 发问能力测试发问能力测试 P54序序 号号测试要点测试要点你的情况你的情况1总是在谈话前，事先准备好一些问题做到了（5 分） 偶尔做到了（3 分）没做到（0 分）2事先想好的问题从来不会因为争论而忘记提出做到了（5 分） 偶尔做到了（3 分）没做到（0 分）3在自己给予提问时，也不会不听，而是先把问 题写下来等待时机发问做到了（5 分） 偶尔做到了（3 分）没做到（0 分）4从来不问现实自己如何精明的问题做到了（5 分） 偶尔做到了（3 分）没做到（0 分）5敢于问那些可能会被回避的问题，因为它本身 就说明问题做到了（5 分） 偶尔做到了（3 分）没做到（0 分）6对那些没有得到很好回答的问题会继续追问， 从不轻易放过做到了（5 分） 偶尔做到了（3 分）没做到（0 分）7会问几个自己已经有了答案的问题，因为它能 检验出员工的可信度做到了（5 分） 偶尔做到了（3 分）没做到（0 分）8发问时，从不避开会使对方感到自己无知的问 题做到了（5 分） 偶尔做到了（3 分）没做到（0 分）9不存在因为不能恰当的描述而导致该问的问题 没问的情况做到了（5 分） 偶尔做到了（3 分）没做到（0 分）10提出问题后，立即停止说话，等待对方答复做到了（5 分） 偶尔做到了（3 分）没做到（0 分） 总得分情况总得分情况评价结果及改进建议评价结果及改进建议 总分在 40 分以上管理者已经具备教练型上司的发问能力总分在 20-40 分之间管理者现在处于向教练型上司转型的阶段，发问能力还有 待进一步增强，好好努力吧总分在 20 分以下管理者没有尽好作为教练这一角色的职能，而且你的发问 能力差，需要改善与精进7、表、表 3-7 焦点自测表焦点自测表 P68错误回应错误回