中海油：管理变革一大步中海油：管理变革一大步, ,组织成长一小步组织成长一小步一朝成立、两次重组。规模的扩大、业务的发展都催生着中海油采油技术服务分公司的管理进行不断的变革与发展。如何突破国企尤其是垄断性行业管理模式发展瓶颈？如何培养高科技人才以满足企业发展需求？这是摆在刘总面前的一道难题。当我们带着这些疑问走进中海油采技服公司刘总的办公室时，一切都有了答案。从容、质朴、敏锐，这些特征在刘总笑意盎然的脸上已然显见。从容面对每一次变革，用质朴的方式去打动每一个员工，敏锐的捕捉每一次机遇，也许这就是一个国企领导的魅力所在。彼得德鲁克曾经说过：领导就是领导人与他的团队，一起达成共同预设的目标，刘总如是。领导在这里，目标在这里，团队也在这里。管理创新伴随企业步步高从成立到重组的管理变革近 10 年的发展，中海油采技服公司经过了不断的变革与发展，在不同发展阶段对管理的要求也不尽相同。而说到这里时，刘总用生产力和生产关系做了一个对比。他说变革不能一蹴而就，而应该慢慢来，按照公司发展的既定轨道，一步一步的改变。而第一步就是从组织结构和制度层面进行创新。而这样一来，对管理层要求也非常高。中海油采技服公司要求管理层不仅要懂基本的管理理论和管理思想，还要学会使用管理工具，同时在管理上还必须要学会创新。中海油采技服公司的发展历程并不是很长，从 2001 年成立到重组，组织能力在不断的变化。最早期时，公司只是多学科多领域的综合技术公司，为油田提供技术服务，是化学、机械等多个技术的总和。由此，每一个领域都形成了一个相对完善的研发、生产、销售、服务的体系。所有这些组合起来为油田提供有价值服务，为快速发展扑捉机遇，这一时期，采用的是扁平化的管理模式。所谓扁平化管理团队，研发团队是指一切围绕市场，客户经理代表客户的利益，公司其他资源的配置、生产等一切满足客户需求。这种管理方式在成立之初发挥了重要的作用，也体现出了明显的优势所在，那就是客户服务意识强烈，线性管理清晰。随着中海油采技服公司从不足一百人扩展到三四百人，这种扩张不仅是人员的扩大，更是业务的扩大。产品种类的增多对管理提出了新的要求，内部机制自发、自主、自愿服务客户经理。缺陷是没有基于个人的需求，做了组织的变动，从一体化向更加专业的方向转变。上面有公司组织职能部门，下面有专业的研发、销售等业务部门，但全员客户意识没变。既然有了职能部门，管理和控制成为必然，管控提高到一定高度。职能部门的恶性也随之诞生，职能部门在于建立规章制度，推行制度施行，这些制度的建立是否适应组织发展要求需要时间的检验。2005 年，公司进入了重组，开始在文化的融合上下功夫，把不同文化背景下的人统一在一个目标下，在不妨碍发展步伐的前提下，中海油采技服公司的管理在不断的评估员工的适应程度，采用了粗放的专业化道路。这里有两个指标需要关注：在公司同一个标准下，大家都处于一个什么水平，在原来的基础上每个人进步的程度是多大。管理的基础不一样，用一个标准进行衡量很难量化，管理者要掌握自己团队用国际标准处于什么水平，否则没有办法策划每个团队的下个管理计划，激励团队同时在同一个标准上有一套不同员工，不同团队的绩效考核指标，研发上有一定侧重，比如对渤海研究院做大量投入，南海西部研究院利用现有的技术统筹内部资源和外部资源做好区域性的服务。在资源上有些倾斜，历史性团队，要考虑个人需求，之后公司的文化不断渗透，形成不同的岗位认知。每个市场都是内部的局部市场，而每一个市场的视野都是不同的。随着公司不断的发展，其自身能力也在不断成长。视野在放大，政策也在不断宽松。在外部国际市场开阔之后，公司管理策略随之进行了改变。各个专业公司需要走自己的路，而这时，一个矛盾又呈现了出来，那就是以分公司自身的力量是不足以跨出国门的，这时候应该怎么办？在总公司的领导下，一个新的对策相应出台，决定倾公司的力量进入全方位的突破。这样一来，又回到了组合状态，不过这时已经是否定之否定了，不同于以前的组合，这次的重组中，研发更加成熟，技术体系更加完善，市场技术服务独立性更强。在公司的大架构下的分离，是大分离，生产、服务、研发更加专业化，销售更加区域化。这种变化对组织的调整，马上会涉及到公司的运营，包括绩效管理、成本、质量安全体系、人力资源管理。于是创新开始了，而这种创新也包括了管理的创新，并非我们想象中那样神秘，所谓的管理的创新就是研究你的组织特征和技术特征，使之更加高效。人才是关键 管理需要不断超越建立知识性的团队管理队伍“企业发展到现在靠一些英雄式的人物已经不行了，必须靠整体的队伍。需要依靠团队的力量。“当我们聊到人才的时候，刘总若有所思。经过多年的发展，公司越发领悟到团队的力量在企业中的核心作用。知识型团队的管理需要树立“主人“心态作为一家科技型企业，研发人才是企业发展的基础。可是长久以来，公司都有一个困惑，单靠眼前的绩效是否能衡量人才的贡献，单看一时的发展会不会给公司的长远利益带来损害？所以如何打造一个有持续竞争力的、专业的业务团队成为了公司上下一致关心的问题。不过这个问题，早在初期进行业务研讨时就已经进行了准确的定位。在公司管理层，有这样一个共识。知识性的团队管理有几个典型特征，而高层的管理也要根据这些特征来“对症下药“.首先目标很明确，公司需要做的就是告诉他们要做的是什么？但是需要注意的是目标并不是定量定额，而是更多的看重个人的创造，尊重个人的能力体现，让每一位员工产生一种“主人“的心态；其次是达成目标的路径，既有宏观方面，也有微观方面。也就是说在工作中要首先确定大的方向的调整，让员工明确公司的决定，战略转变没有问题了，就要从源头上把握管理者的思想，展开充分的交换意见，达成共识。此外还有一个认知和能力问题，当组织有新的调整时，思想需要不断的超越，新的思想、新的方法对成长中的企业来说非常必要。其实公司的管理有的时候也可以和人自身的管理相对应。刘总笑着说：其实一个人能不能适应时代步伐，和年龄无关，而是和看问题的方法有关，不能形成思维定势，而公司管理者更应如此。干部培训计划建立管理后备力量人才是基础，是关键，可是不能静态的看待，不断的学习才能造就一支有竞争力的管理团队，所以干部培训就显得尤为重要。在公司内部，每年的干部培训已经形成制度。由于公司的性质相对而言比较复杂，人员庞杂，文化也不尽相同，这就要求所有的干部在思想上和行动上要融合。在公司发展的早期，是管理干部的培养，干部的素质档案也在这个时期建立了起来，人员管理的素质要求逐渐定型。为了达到文化的融合，公司还采用了轮岗制度，确定目标和培养维度，让新来的年轻人走到新的工作岗位中去锻炼。所谓干部的素质档案只是一种叫法，就是岗位的要求和人员的素质是否匹配需要进行试点，根据公司每年的要求进行培训，而公司的要求就是：每年都有进步。每年一次的考评对于每个员工来说都是一次激励、一次成长。这也许也是一种“朴素“的管理模式，用一种“以外养内“制度去督促年轻干部成长的一种最好方式。干部培训给公司带来了什么？是不是所有的培训都能达到应有的效果呢？不尽然。刘总说，干部培训是一种方法，最重要的是通过这种培训让员工了解公司对岗位的定位和期望，能自觉的融入到岗位中去。如果这种方法还是无法达到效果的话，可以用更传统、更朴素的方法，那就是沟通。希望通过沟通能达到组织的定位与员工自我认知的高度相关。当组织的定位和个人的定位不一致的话就会产生很多不必要的浪费。如果岗位中安插错了人，也许会给企业带来一些不必要的麻烦。结合国外的管理思想，中海油采技服公司采用了先上岗后培训的方式，对岗位有基本描述，完善目标和计划，在考核中，不再采用标准化的要求，而是根据不同的人才订立计划再进行考核。“有计划“的师带徒培育学习型团队在管理阶层，设定干部培训制度，那么在基层呢？一些业务上的传承显然不可能通过系统的培训就马上获得，于是传统的师带徒继续发挥着重要的作用。但是中海油采技服公司在传统的基础上又融入了一些新的东西，打造一种“有计划“的师带徒。这其实已经成为了一种系统的培训，一种融入在日常工作中的培训。把公司多年沉淀的东西和岗位胜任能力完美的配合起来，形成完善的培训体系，并且设定一种制度和机制来完成。所谓的师带徒，是指让在岗位上磨练了一段时间的员工与新员工一对一的组合起来，让新员工在跟随老员工的工作过程中完成岗位技能培训。同时，这种培训还具有两个特征，第一，变自发成自觉，把师傅的教导变成公司的制度，对师傅提出要求，把徒弟的成长和师傅的考核联系起来。这样一来，在这种激励机制下，师傅愿意教，徒弟愿意学，二者成为利益共同体，对公司的整体效率都有很大提升。第二，自觉的进行经验总结。以往的师带徒，可能没有明确的目标，只要最终徒弟能胜任岗位，师傅的任务就算完成了，而现在呢，不仅要求师傅教会徒弟一些精髓的东西，还要求进行经验的累积。每一次的现场经验积累起来，并且书面化，进行相应的提炼，来完善公司的培训教材。这也让公司的技术得到了保存与发展，而不是每一次都在起点上进步。通过这种师带徒，公司的技术也得到了很大的提升，因为师傅也会不断的赶超自己，所谓的“教学相长“，在中海油采技服公司得到了体现，一个学习型的团队就此建立。管理、人才，在我们和刘总的谈话中，始终关注的是这两个点，也许对于中海油采技服公司来说，有了好的管理就会引来好的人才，而留住了好的人才，公司就会迎来一次又一次的大发展。至于如何留住呢？相信组织的力量吧！对话 走向一流的管理人力资源管理：您认为一流的管理应该是怎样的？刘宗昭：管理没有最好，只有适用。如果你采用的管理方式适合当前的组织特征，那就是一流的管理。管理是一个有时效性的东西，在当下，要确保你的组织内部的上下全员达成一个目标，并且为此全力以赴，确保组织运转高效。什么叫高效？高效就是要优于你的竞争对手。因为管理并不只是内部的事，对外部也会产生影响，所以，一流的管理是要能被你的客户接受和认同的。总之，管理一定要是动态式的，是需要持续改进的，如果僵化就会带来很大危害。任何管理方式都需要不断的变革，但是不能是疾风暴雨式的变革，因为那样做，会给组织带来很大的伤害，代价太大。所以我们的组织变革应该不断的进行自我诊断和自我评估，从而进行自我调整。而一流的管理就是在这个过程中去不断实现的。人力资源管理：制度需要有稳定性，而您在管理上也会进行不断的更新，如何把握变与不变的这个度？刘宗昭：这就需要借助科学的评估工具了。我们每一次变革需要评估，评估变革中员工的接受程度，他们的反应。其实变革就是组织的利益与个人的利益的调整。变革对员工来说是否有好处？管理者的权力如何进行再分配？对哪些核心员工产生影响？哪个业务板块要做大的调整？这一系列的事情都需要放在组织的大架构下进行考量。我们会确保每一次变革对大家的利益的调整是向上的，这样通过多次变革，巩固了员工的信心，变革就已经有了很好的基础。如果说变革不足以控制的时候，肯定就不能变。这个度的把握主要是在员工的接受度和组织的发展需要上进行综合考评。当然我更希望不断的变革，因为没有变革就没有发展。人力资源管理：您更看重管理层的创新能力还是执行能力？刘宗昭：先有执行力，才有创新力。有标准才有制度，部门要及时跟进，从而确保制度的推行，因为如果制度不执行就无法确保制度的有效性。执行力有几个方面要做：制度的建设与绩效的考核。体系管理是西方的一个管理工具，但是中国历史上标准化的管理是有先例的，只是工业化后，由于体制的因素走的不是很好。中国历史上就有割据式管理的方式，到了隋文帝，其管理方式更是对国家管理的一个彻底创新，此时的管理上升到了国家层面。由此，也引发我们的思索：制度的设立非常重要，可是如何运行的更好，绩效很重要。以前我们的制度只是提要求，现在我们的制度更多的是把方法告诉大家，所以更加注重执行能力。当所有的员工都有很强的执行力，能确保制度妥善实现之后，我们就可以讲求创新能力了。管理也需要创新，这些年来，我们的管理一直在进行调整，这其实也就是一个创新，所谓的创新，不是说我们创造了什么，而是说我们运用了哪些新的东西，而且运用的很好。管理是一门艺术，也是一门科学，执行和