浅谈集团公司的财务经理委派制浅谈集团公司的财务经理委派制在所有权和经营权相分离的企业法人治理结构下，集团公司存在着较复杂的多层次委托代理关系，由于企业所有者和经营者的信息不对称，利益目标有时也是不相同的，为使这种利益目标的偏离得到最大可能的矫正，目前各集团公司普遍实行财务委派制度。它由集团公司以出资人身份向子公司或分公司派遣财务人员，主要是财务经理,对他们的选拔、任免、业绩考核、奖惩、工资福利等进行统一管理。财务经理的人事关系和工资报酬的分配权都集中在总公司。委派财会经理的主要职责与权限:受双重领导,既要对集团负责,努力使整个企业集团的价值最大化,并对派驻企业重大财务活动进行监督约束,及时发现、制止违反股东利益和企业利益的行为,并向总公司提交工作报告;同时,又要对派驻单位负责,履行单位财会主管的职能,争取所在单位效益的最大化;对所在公司财务报告的合法性、真实性、正确性、完整性与所在公司主要行政负责人共同承担责任。实行财务经理委派制是对分子公司加强财务控制和监督，促使集团财务管理目标实现的有效途径和方式,但在实际的实行过程中仍存在一些弊端，有待于进一步完善。一、主要弊端1、财务经理的双重身份难于处理，时常陷于两难境地。财务经理既是行使会计监控权的母公司代表, 又是企业生产经营活动的直接参与者, 其必须履行的职责还包括按照会计制度的规定和运用管理会计技术, 为子公司提供经营决策和管理控制所需的财务会计信息和管理会计信息。若处理不好两者之间的平衡关系则可能出现两种情况, 要么过分注重会计监督而忽视其服务职能,要么刚好相反。2、对新收购的子公司，由母公司直接委派的财务经理容易受到经营者的排斥。委派财务经理仅一人, 而派驻下属子公司的财务人员不属于委派,因而显得势单力薄。企业的高层管理人员对委派人员一般都怀有戒备之心, 在一定程度上也影响了财务经理监督职能的充分发挥。若继续使用原公司的财务经理又很难从根本上改变现有的财务管理模式，不利于集团整体财务管理目标的实现。3、财务经理的责、权、利不统一和不对称性, 影响其主观能动性的发挥, 从而影响其会计监督职能。财务经理的责任往往很大,但权力却与派驻单位负责人任命的其他部门负责人的等同,这就很难去监督和约束其他部门的工作;再者,如果派驻单位的经济效益不与委派财务经理的自身利益挂钩,所在单位经营的好坏与其无关,也势必影响了他的积极性、创造性的发挥,造成了责、权、利的不统一。4、财务经理作为所有者的代理人也会产生“道德风险”问题,即为了自己的利益,听任子公司的经营者背离股东目标的行为而不履行监督职能,甚至与经营者同流合污。二、对策与改进措施1、划清财务经理与经理人的权责，并将责权利相结合。从制度上明确被委派财会主管的职责、权限和地位,进一步理顺其监督职能与服务职能，这为被委派人处理好双重身份问题创造了一种良好的制度环境,也使委派制起到真正的监督作用。2、加强对分子公司经理人的综合素质教育和管理，特别是加强对新公司的经理人的企业文化培训，灌输财务经理委派制的优点，降低其对委派财务经理的排斥程度。3、建立健全对委派财务经理的考核机制。虽然委派财务经理的薪酬由总公司统一管理，但为更好地体现“双重领导”的特点，对财务经理的考核应由集团财务总部及被委派单位经理人共同进行，考核结果将作为财务经理的薪酬、升迁或是淘汰的一句，以促进财务经理更好地履行其职责与权限。4、实行财务经理轮换制。财务经理在经理人任期内很少变动，分子公司经营与财务管理中存在的问题缺乏暴露的机会，内部审计由于时间限制，也无法详细了解分子公司内情，更无法深入细致地提示企业经营及财务管理中存在的问题，而且分子公司内部还往往采取遮遮掩掩的手段竭力避免问题的暴露。其结果造成分子公司财务中存在的问题越积越多，给企业的正常经营及财务管理造成了不利的影响。实行委派制由于可以比较容易的使财会人员在规定的期限内实行轮换，定期向上一级的主管部门汇报企业的经营情况，给企业经营中存在的问题给以充分暴露的机会，避免了由于存在的问题长期拖延与积累给公司造成的重大损失。5、提高财务经理的整体素质，加强职业道德教育，努力提高监督与服务水平。诚实守信,不做假账,是会计工作的生命,是每个会计人员最基本的职业道德和行为准则，也是社会公正的需要。作为委派财务经理,一定要爱岗敬业、熟悉法规、依法办事、客观公正搞好服务、保守秘密。只有遵守职业道德,才能不断提高业务素质。总之,集团公司的财务经理委派制是一项涉及面广、影响大的系统工程,不能一蹴而就,要针对集团公司财务经理委派制工作中出现的问题,及时地认真地研究解决,不断地把财务经理委派制工作推向健康发展的轨道。