本文由十口 939 贡献doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。薪酬管理( 第五章 薪酬管理(P270-350) ) 第一节 薪酬调查 第一单元 薪酬市场调查 一,薪酬调查的基本概念 企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的薪酬 福利待遇以及支付状况的信息,并进 行必要处理分析的过程.是企业薪酬决策的重要依据之 一. 二,薪酬调查的种类 1,从调查方式来看:正式调查,非正式调查 2,从主持调查的主体来 看:政府调查,行业调查,专业调查,企业家联合会调查,咨询公司调查,公司自 己调查 3,从调 查的组织者来看:商业性调查,专业性调查,政府调查 4,从调查的具体内容和对象来看:薪酬 市场调查,企业员工满意度调查 三,薪酬调查的作用 作用目的:保证企业薪酬的外部公平性;保证企业薪酬的内部公平性作用:1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2)为企业调整员工的薪酬制度奠定基础企业外部的薪酬调查主要作用在于为企业总体薪酬水平的确定提供重要的参考依据 随 着更多的企业逐渐从以岗位为基础的薪酬体系向以人员为基础的薪酬体系转移,企业就会更 依赖与市场 薪酬调查,以控制其薪酬水平,确保公司的薪酬制度对外具有更强的竞争性.3) 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4) 有利于控制劳动力成本, 增强企业竞争 力 四,岗位评价,绩效考核与薪酬管理的关系 关系 大多数企业在设计薪酬制度之前,为保证 内部公 平,需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方 法,科学地划分岗位等级,即对企业 的各类岗位 进行系统调查和岗位分析, 写出岗位工作说明书, 并依据一套评价标准,对岗位 进行全面的评价, 将这些岗位评价数据进行分析,分组和分级.为 了岗位等级,才能确定与之 对应的薪酬等级.可 见,岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提.为了保证外 部公平性,进行调查以验证岗位 评价结果的合理性.同时,为保证个人公平,还需建立科学的 绩效考评体系,将员工的工资与企业经营目 标达成,部门考核结果和个人考核结果直接挂钩. 能力要求 薪酬市场调查过程: 薪酬市场调查过程: 一,确定调查目的 为以下工作提供依据: 整体薪酬水平的调整;薪酬 差距的调整;薪酬晋升政策的调整;具体岗位工资 水平的调整 二,确 定调查范围 1,确定调查的企业可供选择的薪酬调查对象 274 第一类:同行业中同类型的其他企业 第二类:其他行业中 有相似岗位或工作的企业 第三类:与本企业雇佣同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象 的企业 第四类:本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类:经营策略,信誉,报酬水 平和工作环境均合乎一般标准的企业 2,确定调查的岗位 如果企业想调查了解的是专业技术 类岗位人员的薪酬问题,那么就应将相关的职能领域中整个岗位族都纳 入调查范围,因为这 类岗位之间的薪酬差异往往不是体现在工作本身,而是更多体现在所应具备的专业或 任职资 格在层次上的差异性. 确定被调查的岗位时,应当遵循可比性原则,即选择被调查岗位时,应 注重岗位之间在时间和空间多个纬 度上的可比性. 调查者必须掌握最新的工作岗位说明书. 3,确定需要调查的薪酬信息 1)与员工基本工资相关的信息 2)与支付年度和其他奖金相关的 信息 3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划 4)与企业各种福利计划相关的信息 5)与 薪酬政策诸方面有关的信息 薪酬调查的信息要尽可能做到全面,深入和准确,不但要着重调 查项目的全面性,即要调查货币性薪酬, 如工资,奖金,津贴,补贴,劳动分红等,也要调查非货 币性薪酬,如为员工提供的住房,培训,社会保 险和商业保险等;同时,还要关注调查数据资料 的动态性,即要掌握当月当季和当年的数据资料,还要掌 握企业同类岗位过去三年以上的数 据资料. 4,确定调查的时间段(明确收集的薪酬数据的开始和截止时间) 三,选择调查方式 常用的调查方式有: 1)企业之间相互调查 2)委托中介机构进行调查 3)采集社会公开信息 4)调 查问卷 P281 调查结果问题与之有关因素:岗位在不同的企业对企业的价值或贡献大小不同; 特定企业的企业文化,管 理理念和薪酬策略不同;在职者在该岗位上工作时间的长短不同;在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个 点上是不确定的;不同的行业有不同的惯例;不同企业 所处的地理位置与劳动力市场存在明显的差异. 四,薪酬调查数据的统计分析 1,数据排列法:将 调查的同一类数据各个等级从高到低排列 P283 工资水平低:25%点处; 工资水平高:75%点处 或 90%点处 工资水平居中:50%点处(中位数) 2,频率分析法:频数 3,趋中趋势分析:简单平 均法,加权平均法,中位数法 284-285 4,离散分析:百分位法,四分位法 5,回归分析:SPSS286 6,统计制图(图表分析法)287-288 五,提交薪酬调查统计分析报告 包括:组织实施情况分析, 工资数据分析,政策分析,趋势分析,企业工资状况对比分析,薪酬水平和制 度调整的建议五分析一建议 设计薪酬调查问卷的注意事项: 注意事项: 注意事项 填写问卷时间不应 超过 2 小时. 设计表格的具体要求: 1, 明确薪酬调查问卷要调查的内容,再设计表格 2, 确保表格中的每个调查项目都是必要的, 经过必要的审核删除不必要的调查项目, 以提高调 查问卷的有 效性和实用性. 3, 请一位同事来填写表格样本,倾听反馈意见,了解表格设计是 否合理 4, 要求语言标准,问题简单明确 5, 把相关的问题放在一起 6, 尽量采用选择判断 式提问,尽量减少表中文字书写量 7, 保证六有足够的书写空间 8, 使用简单的打印样式以 确保易于阅读 9, 如果觉得有帮助,可注明填表须知 10, 充分考虑信息处理的简便性和正确 性 11, 如果在多种场合需要该信息,可以考虑表格带有复写纸 12, 如果表格收集的数据使 用 OCR 和 OMR 处理,这两种方法使信息可以自动读入计算机,表格则需 要非常仔细的设计, 保证准确的完成数据处理. 第二单元 员工薪酬满意度调查 薪酬满意度调查内容表 员工对 薪酬水平的满意度 员工对薪酬结构,比例的满意度 员工对薪酬差异的满意度 员工对薪酬的 决定因素的满意度 员工对薪酬调整的满意度 员工对薪酬发放方式的满意度 员工对工作本 身(如自主权,成就感,工作机会等)的满意度 员工对工作环境(如管理制度,工作时间,办公设 施等)的满意度薪酬满意度调查内容能力要求 一,薪酬满意度调查的程序 程序 1,确定调查对象:企业内部所有员工 2,确定 调查方式:通常是发放调查表 3,确定调查内容:工作内容 二,薪酬满意度调查表的 设计 P291 设计 三,薪酬满意度调查结果的分析 P293 分析 第二节 工作岗位分类 一,工作 岗位分类的几个基本概念 1,职系:职系是由工作性质和基本特征相似相近,而任务轻重,责任 大小,繁简难易程度和要求不同的岗 位所构成的岗位序列.一个职系就相当于一种专门职业, 职系是岗位分类中的细类. 2,职组:职组是由工作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗 位群.职组是岗位分类中的中小类. 3,职门:职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合. 若干工作性质和特征相近的职组归结在一起,就 构成了某一职门,凡是属于不同职门的岗位, 它们的工作性质完全不同.职门是岗位分类中的大类. 4,岗级:岗级是岗位分类中最重要的概 念.同在一职系中,工作岗位性质,任务轻重,繁简易难程度,责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合. 5,岗等:岗等是将工作性质 不同,但工作繁简难易,责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一 的岗等,从而使 各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中.岗等与岗级的区别在于, 它 不是同一职系内不同岗位之间的等级划分,而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平 衡. 二,工作岗位分类的内涵 工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级,在国家机关行政 人事管理中,被称为职位分类. 职位分类是在岗位调查,分析,设计和岗位评价的基础上,采用 科学的方法,根据岗位自身的性质和特点, 对企事业单位中全部岗位,从横向与纵向两个维度 上所进行的划分,从而区别出不同岗位类别和等级,作 为企事业单位人力资源管理重要基础 和依据. 职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类,岗级和岗等是按 照岗位责任大小,技能 要求,劳动强度,劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级. 三, 工作岗位分类的相关概念 (一)岗位分级与职业分类标准的关系 (二)岗位分级与岗位分类 (三)岗位分级与品位分类 四,工作岗位横向分类的原则 原则 1,岗位分类的层次宜少不宜多. 2,直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定;而管理人员 岗位的分类则 应以它们具体的职能来划分. 3,大类,小类的数目多少与划分的粗细程度有关,在 分类的粗细方面,应以实用为第一原则 实用为第一原则,不宜将类别 实用为第一原则 划分 的过细. 五,岗位纵向分级的含义 岗位纵向分级是指在岗位分类的基础上,根据岗位工作繁 简难易程度,责任大小以及本岗位人员任职资格 条件等因素,对同一职系中的岗位划分出不 同的岗级,并对不同的职系中的岗位进行统一规定岗等的过程. 六,生产与管理岗位统一岗等 的基本要求 基本要求 1,要充分考虑岗位工作任务的难易程度 2,要考虑对员工行为激励的 程度 3,要体现企业员工工资管理的策略 能力要求 一,工作岗位分类的主要步骤 主要步骤 1,岗位的横向分类 2,岗位的纵向分级 3,根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范即 岗位说明书 制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书,并以此作为各项人力资源管理工作的依 制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书 据 4,建立企业岗位分类图表,说明企业各类岗位的 分布及其配置情况,为企业员工的分类管理提供依据. 建立企业岗位分类图表, 建立企业岗 位分类图表 二,工作岗位横向分类的步骤与方法 步骤与方法 (一)工作岗位横向分类的步骤 1,将企事业单位内全部岗位,按照工作性质划分为若干大类,即职门. 2,将各职门内的岗位, 根据工作性质的异同继续进行细分,把业务相同的工作岗位归入相同的组织,即将 大类细分 为中类. 3,将同一职组内的岗位再一次按照工作性质进行划分,即将大类下的中类在细分为 若干小类,把业务相同 的岗位组成一个职系.(二)工作岗位横向分类的方法 1,按照岗位承担者的性质和特点,对岗位进行横向分类. 2,按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分. 三,工作岗位纵向分级的步骤与方法 步骤 与方法 (一)工作岗位纵向分级的步骤 1,按照预定标准进行岗位排序,并划分出岗级 2,统一 岗等. (二)生产性岗位纵向分级的方法 P304-307 (三)管理性岗位纵向分级的方法 P307- 308 大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计,岗位设置庞杂混乱,因人设岗的现 象比较严重,给 管理人员岗位归级带来极大困难.在总结国内外岗位分析和分类的先进经验 的基础上,提出以下分级思路 和建议: (1)精简企业组织结构,加强定编定岗定员管理,对企 业岗位进行科学的设计和改进. (2)对管理岗位进行科学的横向分类.在将管理人员岗位划分 为若干中或小类的过程中,应充分体现 分类管理的原则,将企业单位管理岗位划分为管理类, 技术类,事务类等多个中类之后,再细分为若干小 类,并在每一职系建立相应的岗位评价指标 体系和评价标准. (3)为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务,评价要素的项目分档要多, 岗级数目也应多于直接生 产岗位的岗级数目(一般为 1.42.6 倍) . (4)在对管理岗位划岗 归级后,应对管理岗位岗级进行统一列等,从而建立管理类,技术类以及事务 类等管理岗级之 间对应的关系. 第三节 企业工资制度设计与调整 第一单元 企业工资制度的设