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员工反复说都无济于事,咋办?员工反复说都无济于事,咋办?张先生: 2004 年年底,我就拜读过您的细节决定成败 , 而且让公司所有人员一起来读。我也在平常工作当中,给大家灌输一 个思想,注意细节,简单的问题其实不简单。但是,我反复跟员工强 调每天要进行的步骤,结果又没有进行,我觉得这是我很困惑的一点。 我跟他们反复强调很多遍,问他知不知道,知道,是我的错,但是就 是不听,还是在不断的发生,每个月都会遇到。我不知道这个问题应 该怎么样来进行处理。 汪中求:你讲的这个问题,我想有四点值得你去重新思考,当 然我说的可能不一定有用,但是根据我自己的工作经验,我相信你很 有可能有几点是做的不太够的。第一点就是我们给员工反复提示了,不等于把它变成了规定,天 天强调的东西,不一定就成了规则。作为管理规则,就必须进入你的 工作流程和岗位标准,没有进入流程和标准,只是你个人提倡,这不 完全是管理。口号不是目标,倡议不是管理。第二点是不是一定有考核。检查考核很重要,管理强调 PDCA,就 是计划、执行、检查、处理,四个环节,你只是要求了,说明你计划 了,你每天都在说,你可能在促进执行,下面就是你检查了没有,你 不应该等出了问题才发现他没做,在做的过程当中就应该有例行的检 查。我想举个例子。我做总监的时候,我要求我们每个业务员都做工 作笔记,工作笔记进入考核。那么,每一周我都会抽查四个人的笔记, 每一周都抽查,必须做到,我没做到就说明我的岗位没到位,不能等 到最后发现这个没做那个没做。每周检查四个,这是我的承诺,也是 我的工作,抽查哪四个不一定,当时我管 72 个业务员,虽然抽的比例 少,但是我每个月,每个礼拜都抽,你就把它编进了一个检查程序, 大家才会认为这是个事,如果没有进入检查程序,它不算工作。所以, 你提倡的事情和要求的事情,你要纳入检查的程序和处理的程序。我 的月例会,会把经过检查的 16 本笔记拿来点评。如果我做不到,我看 了笔记以后没话说,那不行。这就是叫循环,管理循环。第三个偶尔有员工没有做到,你可以采取一个手段,就是我们经 常说的叫做“引爆点领导法” ,可以把一个小事炸开来。比如说这个事, 老讲,总没有用,那么我们五个人坐下来,专门讨论这个事,哪怕这 个事目前对公司的破坏力不是太大,但是我就盯住这个事,我狠狠的 把这个事搞掂。企业中,把某一件事,充分展开来,让所有的人都发表意见,让所有的人都去讨论,让所有的人都去分析它的危害,小题 大做。这个做法在海尔就有,砸冰箱,老是质量搞不去,强调也没有 用,张瑞敏把 70 多台冰箱当大家面砸了,对大家震撼非常大。你可以 就一件小事狠狠的搞一次,不要因为这个事对企业的管理危害不大, 但是影响你的管理作风,影响你的管理文化,就是一个大事。第四个,员工的很多细节习惯,不是靠工作的本身来推动的,它 经常要靠外在的辅助的培训来带动。我刚才讲到,我的营销队伍要求 每天做日志,为什么呢?每天做日志本身对业务可能帮助并不大,但 是每天做日志,他就会考虑我写什么,考虑我今天做了什么,考虑我 计划做什么,一系列的东西就来了。我让他做日志,就慢慢养成了习 惯。每天必须想,我今天做什么,做了什么,做完了什么,做对了什 么,为什么没做对,为什么没做完?这样呢,迫使他每天都思考自己 的工作,长期下去,养成习惯,就学会系统思考。我并不是靠这个东 西来发现客户,因为我们专门有档案管理的,做日志习惯的养成,每 个人进行自我管理,这个事情做透了,坚持住,半年,一年,那么你 的人慢慢就有很好的细节意识。养成某种意识,不完全是工作本身要 抓,要开发某种训练程序,让员工培养某种习惯。这一点,你可以参 考细节决定成败2 的第三章,里面有四种训练方法,你可以选择一 种方法。当然,你自己也可以开发一种方法,去训练员工的某种习惯。录自 2007 年 12 月部分太原企业家座谈会上的答问
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