使客户详情数据成为资本在今天的营销环境中，为刺激增长，企业必须在不断多样分化的客户群、渠道和产品类别的交汇处发现销售机会，并对这些机会进行优先排序。说到客户信息，企业往往是一半欢喜一半愁。一方面，数字时代带来了大量新的客户数据来源。而另一方面，客户群、销售渠道、门店模式和产品类别在快速增长，这意味着企业必须以一种新而复杂的方式来整合和集成信息。具体来说，如果营销者希望将单纯的数据转化为可带来竞争优势的关于客户的详情数据，亦即转化为一种知识，这一知识已不再仅限于业界对客户购买动机、时间、方式、地点及所购产品的一般了解，那么他们就必须去看不同类型信息之间的交汇点（例如在客户需求、门店模式和产品类型之间）。有用的客户详情数据是两条或更多条信息结合的产物。只有在从多个角度查看时，才能发现将看似不同的几组客户联系起来的共同特征。通过重点看这些交汇点，或称“单元”，营销者可更好地避免将消费者喜好均一化，而正确理解消费者喜好意味着新的增长机会。然而，多数企业仍将客户洞详情数据看成是一项孤立的调查能力。结果，它们无法从客户群、渠道和产品类别的交汇点收集数据，当然也就不能整合信息以形成有价值的客户详情数据。将客户详情数据孤立起来的做法还使得客户详情数据无法转化为行动，并使许多企业无法用一种通用的方法跨职能部门地来看待和描述客户，于是乎，营销部门只关注品牌，销售部只看区域、渠道类型和大客户，而市场调研部则只看市场划分。解决此弊端的方法不是重绘企业结构图中的条条框框，而是增强产生“单元”级别客户详情数据并依此数据指导行动的有关各方之间的联系。当然，我们需要用一个词来描述将有关各方联系起来以共同工作的这一系统：网络。当今的企业需要一个客户详情数据网络，来帮助它们从多个视角观察世界，并形成有关客户的独到知识。此网络不仅要集成关于态度、行为、交易等方面的数据，还包括与第三方专家（可帮助企业管理复杂的数据集或掌握新颖的定性调查技巧）、关键供应商或客户（可提供有助于形成区域或商店级竞争情报的交易数据等）建立关系。以一家消费类电子产品企业为例，由于大众市场折扣商店（例如沃尔玛百货）正在从它的传统销售渠道夺取市场份额，它决定增加在这类商店中的销售量，但却很难有起色。传统的市场调研方法找不出问题的根源。通过将销售点数据与对商店购物行为和一般顾客兴趣的在线调查结合起来，该企业了解到，在沃尔玛购买电视的顾客中有众多的消费者主要是对观看体育节目感兴趣。此客户详情数据，再结合对买电视的体育迷们最看重的电视功能（画中画、数字连接和多个视听端口）进行的随机调查，使一个增加销售的机会浮现出来：改变该企业在沃尔玛销售的产品组合和产品功能，将商店内营销的重点瞄准体育迷。为让这样的客户详情数据转化成实际效益，企业必须将其应用到关键决策中，以帮助调整品牌和销售计划、新产品开发、营销投资和其他业务规划流程。通过跨区域和职能部门协作，将从现场收集信息的交集综合并将得到的客户详情数据应用于一线行动，亦即以一种集成、网络化的方法行事，品牌、销售和大客户经理将能够改善整个企业的决策能力。在交汇点实现增长企业现在可以收集越来越明确而且会带来利益的客户详情数据，例如，可以通过集中注意力在购买点观察客户做到这一点。少数几家由客户详情数据推动的企业已将这一点牢记在心，开始注意收集“单元”级别的客户情报，并将其应用于营销和销售行为中。请看以下示例：欧洲零售企业 Tesco 在做客户调查时，就是重点观察其四大门店模式（Express、Metro、Extra 和超市）中基于需要划分的客户群与产品类别销售的交汇处存在的机会1。例如，通过将表明顾客在 Tesco 所购物品的会员卡数据与针对客户不购买哪些物品的调查结合起来，Tesco 发现，在某些门店模式中，年轻妈妈在其商店购买的婴儿用品较少，因为她们更相信药房。于是，Tesco 开办了“宝贝俱乐部”，来提供专家建议和优惠券。在英国，其婴儿产品的市场份额由 2000 年的 16增加到 2003 年的 24。 百思买正在更新其门店模式，具体做法是: 将顾客调查、销售点数据和人口分析数据结合起来，以确定在特定的区域中，哪些顾客群的需求已过多地满足，哪些尚未满足，并据此相应地改变其门店模式。例如，在富裕男性白领集中的居住区附近，商店会提供更高端的家庭影院设备、特别付款方式和即日送货到家。而在“足球妈妈”（即经常接送孩子参加体育活动的妈妈）较集中的居住区附近的商店中，其突出特点是较温和的色调，人性化的导购，以及面向孩子的科技活动区。调查显示，在这些商店改为有针对性的模式后，销售额上升了 7，毛利提升了 50 个基点。 最近，一家固定电话运营商将其对客户购物行为、因特网使用和电信需要的电话调查与其内部数据仓库中的内容结合起来，以找出人员结构与市话、长话、数据和宽带业务的消费特征的联系。此分析显示，对于那些大量使用因特网的富裕家庭，他们的营销工作做得不够，于是该公司重新调整了其广告媒体组合（更多使用网上广告）和渠道宣传（转向网虫客户经常光顾的连锁店）。 虽说有这些成功案例，但很少有企业已制定策略或形成了必要的技能来跨品牌、渠道、产品和区域集成客户详情数据。原因之一是，品牌建设团队、市场调查组、区域销售团队和渠道合作伙伴都有自己不同的视角（图 1）。结果，每个团队都从浩繁的数据中查找并生成了不同而且往往不相关的客户数据。在一家消费品企业，营销人员费尽心思将最终消费者划分到不同的群体中，而其一个销售部门在制定渠道战略时却只基于零售商类型。这些差异使得集成渠道、客户群及品牌级别的数据已相当困难，更谈不上在了解和瞄准高价值客户单元方面进行协作了。即使企业生成了能够在“单元”级别指导其销售和营销活动的一组客户详情数据，组织上的脱节往往也会使这些客户详情数据很难转化成步调一致的行动。例如有这样一家啤酒公司，它知道，在某特定区域的特定地方，与葡萄酒和烈性酒的市场争夺战已经打响，它也已经决定了瞄准哪些类型的酒吧和餐饮连锁店中的哪些消费者群体。但直到最近，营销人员还在向销售人员及分销合作伙伴提供介绍全国营销计划的品牌建设规划，而不是帮助销售和分销团队了解怎样利用更为详细的各地大客户或渠道方面的详情数据。结果是，该企业未能利用其“单元”级别的客户详情数据。创建客户详情数据网络企业可以这样集成数据、生成客户详情数据并将客户详情数据转化为“单元”级别的活动：首先从多个来源收集信息，然后在由涉及客户详情数据的有关各方构成的网络中制定一种共享、跨职能部门的行动策略及一套通用技能。此网络通常包括客户以及帮助提供和分析数据的第三方合作伙伴。管理客户详情数据建立客户详情数据网络的第一步是定义企业需要哪些数据来源。这些来源通常包括部分“基础”数据（例如市场和渠道级别的销售或产品类别数据），这些数据是由企业的各职能部门共同创建并共享的数据。然后，企业应将其基础数据与更微妙的客户或顾客信息集成起来，或与来自以下来源的数据集成：会员卡、销售点和扫描点、定量调查、定性访谈以及企业有权（即使不具有独占权）查看的知识库资源。因为目标是通过多个视角观察客户，所以企业应自问：所选的这些信息源综合起来，能否让它知道其当前（或潜在）客户是谁；客户需要什么；他们在何时、何地以及为何购买；以及这些客户价值如何。对于电信公司来说，基础数据来源可能包扩各用户的电话使用特点以及人口结构信息，还有针对不同家庭类别的通信需要做的市场调查。对于零售商来说，基础数据来源可能包括会员卡和销售点数据，可将这些数据与特定区域的顾客细分数据以及在商店内外对顾客购买动机进行的市场调查结合起来。随着企业追求新的增长点，其参考框架很可能会从当前客户扩展到潜在客户。调研重点必须随之改变。许多企业都发现增加对客户的定性观察很重要；宝洁对顾客日常生活规律的观察就是这方面的一个有名的例子。如今，查看衣柜是零售商和服装制造商常用的一种方法：到受调查者家里拉开衣柜看一看，看他们穿戴什么。对于多数企业，在从所有这些信息中提取出极为重要的“单元”级别的客户详情数据时，关键要靠人力去分析不同的数据来源并将它们关联起来，然后积极地解决问题，并做出关键业务决策。使各方人士参与其中至关重要，包括掌握区域知识的人，具有贸易或定价技能的人，还有那些在品牌建设或大客户管理方面有一技之长的人。下面的具体实践示例来自欧洲一家电池供应商的实际经验，该供应商希望在一家实力雄厚的零售商那里大大提高其产品销售量。该供应商注意到其高利润的“高科技”电池常常脱销。他们认为是高科技用户推动了这一需求，作为响应，他们立了一个非常显眼的新展示架，宣传价位更高的电池对于数字设备的好处。但结果并不像他们预期的那样销售量不升反降。如欲了解在特定接触点如何了解并影响客户的喜好，请参见“改善品牌经营”。在该企业对本地大型超市做了一番调研之后，他们才明白了顾客的这种反直觉反应。在出口处与购买电池的顾客的面谈使企业清楚了他们的购买动机，而在商店内的观察则让他们了解了顾客的购物方式。实际上，很少有人为数字设备购买更贵的高科技电池，他们买此电池是认为它的待机时间长（在展板上未强调这一事实），或者只是碰巧选中了它。这家企业于是将自选商品区的展示架换成了原来的，并为多媒体商品区设立了一个新的专门宣传高科技的展示架。试点商店的销售量窜升 20，因为顾客不再有这样一种印象：这是一种电子设备专用的高性能电池。之所以能做出这种有的放矢的对策，是因为该企业将销售点数据和一般产品类别知识与在销售渠道中执行的调查和观察结果有效地结合了起来。与客户详情数据合作伙伴协作除了包括每个关键的营销和销售职能部门外，更多地靠客户详情数据推动的企业还利用一些新的合作伙伴及第三方调研服务提供商，这会大大增加得到“单元”级别客户详情数据的成功概率。渠道合作伙伴。制造商、上游供应商和下游零售商应学会根据共享的客户详情数据进行协作，因为它们的数据集具有互补性。零售商往往掌握着描述某产品类别中之销售情况的交易数据，但此数据通常很零散。而在渠道的另一端，名牌产品制造商掌握着按客户群和区域分类的消费者与其品牌、产品类别的关系的大量信息。与服务商合作的项目必须从数据处理流水线转向一种涉及联合数据收集和分析的协作协作共享此类客户详情数据将给每一方都带来显著的成效。例如，Alcoa 的一个纸板供应商调查了消费者在冰箱中换苏打饮料时的行为方式，并将调查结果与 Alcoa 共享。该饮料罐制造商于是向可口可乐推荐一种易于装入电冰箱的新包装，此建议使可口可乐在引进此新包装后的三个月内实现了10销售增长。另一个例子来自沃尔玛，沃尔玛被公认为是欧洲唯一能够收集和组织清晰而一致的电子化销售点数据的零售商。通过其 Retail Link 工具，沃尔玛以在线方式将此信息提供给关键供应商，这样就不仅帮助了供应商，同时也帮助了自己，因为作为回报，供应商也会将它们的分析结果与沃尔玛共享。服务商合作伙伴。此网络还必须包括专门整理客户详情数据的服务商合作伙伴，而且可能要求某家公司将其业务从以关系研究为主的完整服务提供商转变为擅长于探查不同类型信息之交叉点的事务所。这些服务商包括数据交换所和预测建模工作室、人类学者团体、关联环境访谈专家，以及挖掘零售商交易记录的事务所。营销者如想在自己的企业内形成这些服务商所能提供的专业知识，将会很难做到，而且成本非常高。营销者与服务商的交流将从外包低价值的任务和委托战术性的调查（如概念测试）转变到发现“单元”级别的增长机会。所以，与服务商的协作流程也必须改变，从数据处理流水线营销者提出设想，服务商执行调查，分析师解释数据转变到涉及联合数据收集和分析的协作。协作在营销者与服务商合作伙伴之间建立了大量的联系，并形成了更多持久的关系，这一切都有助于营销和销售部门培养必要的技能来发现“单元”级别的客户详情数据。将客户详情数据应用于关键决策为了实现其价值，“单元”级别的客户详情数据必须帮助企业制定跨产品开发、品牌建设、销售、产品类别管理和大客户团队的集成的营销和销售活动。为此，必须从在单一部门中管理客户详情数据的做法多数企业以往都是这样