1、集团客户管理基础集团客户管理集团客户管理 历史、现状与未来历史、现状与未来 （初稿）（初稿）集团客户管理历史、现状与未来目录目录引言1、集团客户管理基础一、集团客户的定义二、集团客户管理的原因三、集团客户授信管理中需要额外关注的要点2、集团授信结构的安排借款人结构分析一、借款人的选择二、母子公司之间的担保保证三、母子公司之间的担保股票/股权质押3、集团内部资金管理对银行的影响一、结算中心二、财务公司三、企业集团整体融资模式的选择四、 集团内部资金管理对银行的影响从提供资金到全面服务4、集团客户管理的未来展望一、工作构想二、我行集团客户管理的优势及制约进一步发展的障碍三、变化的世界不断学习附录一：相关案例1、宝洁案例2、通用技术集团案例3、江西铜业案例4、美的案例附录二：母公司对子公司破产债务的责任（未完成）参考文献1、集团客户管理基础引言引言我行的集团客户管理思路源于统一授信，也即防止对同一集团的多头授信，防止授信总量失控。最初的模式是核定集团的授信风险限额，然后针对集团的分、子公司在不同分行之间进行分配、调剂。由于采用集团合并报表核定风险限额，可以克服按单一客户分散核定风险限额时子公司所有者权益的重复计算，这在一定程度上避免了对集团整体授信承受能力的高估。然而，在前后近两年多的实践中，这一方法的局限性也日益暴露出来。最初纳入总行集团客户管理范围的主要是一些外贸集团公司。这些集团的组建通常带有很强的行政色彩，与市场行为基本无关，很多集团还承担着一些行业管理职能。集团内部关系松散，有的没有真正的产权控制关系，母公司对分公司、子公司管理职能有限，在人、财、物上都没有控制权；有的只是简单地执行汇总报表的工作，分公司、子公司的独立性相当大。在这种情况下，母公司往往不会承担其分公司的债务清偿责任，甚至有时母公司在为其子公司提供担保时也根本不打算届时会真正履行责任。在这种情况下，确定集团整体风险限额然后再切分的方法基本上是无效的，分、子公司更应该被视为是独立承担债务的经济实体。另一方面，由于历史原因，很多外贸集团在我行的授信余额都已经超出了风险限额，其风险限额的切分不足以覆盖现有授信余额，在这种情况下，切分集团风险限额的方法也是无效的。因此，从去年开始，我们对集团客户采用了分类管理的模式：对外贸、工贸集团，管理模式主要以授信余额的统计、监控为主，对其国内子公司，主要按照单一客户进行管理。而集团管理工作的重点则逐步转移至跨国公司集团、部分按市场原则组建的规范的国内企业集团，以及国有基础产业集团。对于后面几类集团，我们通过与客户的充分沟通、协商，在总量控制的基础上制订出集团的整体授信方案，统一落实担保条件，协调辖内分行共同对集团提供授信。通过一段时间的实践，我们发现，集团管理方案的制定、审查与单一客户授信业务审查存在一定的区别，需要专门加以区分、总结。从单一客户授信业务（包括贷款、授信额度）的审查来看，通常的审查要点包括：客户基本情况、财务状况、行业和竞争分析、与我行业务往来（历史记录）、还款能力分析、担保条件、我行收益等。而在对集团客户授信方案的制定和审查中，除上述要点外，还有许多独特的考虑要素。例如，对单一客户授信中，由于借款人只有一个，审查的侧重点可以主要集中在授信总量上。而在对集团授信时，如果集团选择分散授信，则银行的授信对象会有若干个。由于集团内部各公司的资质并不一致，因此对集团分散授信时，除授信总量的考虑外，还需对具体授信对象进行一定的选择。但此时的授信对象评价又与对完全独立的客户的评价不同，因为受集团内部控制模式的影响，作为法律上独立实体的集团成员可能不再是独立经营的企业。因此，要对集团内部授信对象作出准确合理的判断，还必须了解集团的组织结构和内部管理模式组织结构和内部管理模式。这与单一客户授信审查中只需在整体上了解和把握客户有很大的区别。随着集团客户管理工作的开展，我们对这项工作的认识也有了进一步的深化：集团客户管理的最初着眼点只是在授信方面授信方面，并且主要考虑的是防止授信总量失控防止授信总量失控，但逐渐地我们发现这项工作涉及的面很广，它不仅涉及授信授信，还包括资金结算资金结算、现金管理现金管理等很多方面。集团客户管理历史、现状与未来例如：随着集团内部管理的加强，许多集团加强了内部资金的管理，不少集团成立了财务财务结算中心结算中心，符合条件的集团还成立了独立的财务公司财务公司。随着集团资金（现金）管理能力的加强，其对银行授信总量的需求也会有所下降，而其对银行资金汇划（结算服务）资金汇划（结算服务）的需求则会逐步加强。在集团成立独立的财务公司后，由于其筹资渠道进一步拓宽，其对银行贷款的需求会进一步下降，并且条件也会变得苛刻。从国际上看，由于国外资本市场较为发达，投资级以上的公司可以在资本市场上方便地筹集到各种低成本的长短期资金，因此其对银行授信的依赖度较低，这也导致了银行利息收益的下降和其对中间业务的重视。可以预见的是，随着国内企业集团的发展壮大和筹资渠道的拓展，集团客户对银行单一授信单一授信（资金）（资金）的需求也将逐渐转向包括中间业务、现金管理在内的全方位服务中间业务、现金管理在内的全方位服务的需求。这样，银行对集团客户的服务方案应该是全方位全方位的。集团客户管理不仅仅只是风险控制的工具不仅仅只是风险控制的工具，它还应该是我行开展客户营销的一项重要手段我行开展客户营销的一项重要手段。在集团客户管理上，我行应充分发挥整体整体联动效应联动效应，通过减少部门之间的无效磨损，充分发挥前后台、各部门、总分行、海内外的前后台、各部门、总分行、海内外的整合优势整合优势（在集团客户管理上，我行的国际结算力量、外汇资金业务、众多的海外机构、广泛的代理行关系是我行的重要优势），在风险控制的基础上，全方位地为客户服务。集团客户管理工作涉及的面很广，并且有很多与单一客户管理不同的地方，本文将就我们目前对集团客户管理中已经形成的有关思考进行论述。其中许多问题尚需做进一步深入持续的研究，很多工作需要在多部门协调的基础上共同开创。1、集团客户管理基础11、集团客户管理基础、集团客户管理基础一、集团客户的定义一、集团客户的定义集团客户集团客户是指在产权上具有控制与被控制，以及共同被第三方控制关系的一组独立法人组成的银行客户群。这一定义的含义包括三方面内容：第一、它是一组银行客户，包括授信和结算客户；第二、这些客户是独立法人，可以是企业，也可以是事业单位；第三、对这类客户群的界定主要是依据产权上的控制与被控制关系。这一定义与目前国内较多使用的企业集团企业集团的概念既存在一定的联系，也有一定的区别。企业集团是指“以一个实力雄厚（资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等）的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并辅以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体，它是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体”1。从企业集团的定义可以看出，企业集团各实体之间的联系以产权纽带为主，还包括产品、技术、契约等多种纽带。而集团客户则主要是从产权纽带这一单一角度出发进行考察，并且只关注在产权上具有控制与被控制关系的成员。根据产权控制的强弱关系，企业集团的组成部分可以分为核心企业（控股公司、母公司），控股型企业（全资子公司、控股子公司），参股型企业，以及协作型企业（即与集团签订长期生产经营、供货、销售合同和托管、承包协议的成员企业）。上述四类企业也被分别称为核心层、紧密层、半紧密层和松散层企业。从这点上看，集团客户类似于企业集团概念中的核心层和紧密层企业，在公司制企业下，即为母公司、全资子公司和控股子公司。将集团客户的着眼点放在产权的控制上有以下原因：1、资本是企业偿债能力的最后保障，并且我行目前的风险限额核定方法也是以所有者权益为基础的；2、通常，集团只有对在产权上具有较高控制比例的成员企业才能实行在经营以及财务上较为集中的管理。定义中所指的控制包括：1、一方直接拥有另一方超过半数以上资本2。例如，A 企业拥有 B 企业 51%资本，表明 A 企业直接控制 B 企业。2、一方间接拥有另一方过半数以上资本，指通过子公司而对子公司的子公司拥有过其半数以上资本。例如，A 公司拥有 B 公司 80%的资本，B 公司拥有 C 公司 70%的资本，则A 公司对 C 公司 70%的资本拥有控制权。3、一方直接和间接拥有另一方过半数以上资本，指母公司虽未拥有其半数以上资本，但通过与子公司拥有的资本的合计，达到拥有其过半数以上资本。例如，A 公司拥有 C 公司 30%的资本，拥有 B 公司 70%的资本，B 公司拥有 C 公司 25%的资本，则 A 公司直接拥有C 公司 30%的资本加上通过 B 公司间接拥有 C 公司 25%的资本，达到控制 C 公司。有时，尽管一方拥有另一方资本比例不超过半数，但仍能对另一方实施控制。例如：1、一方接受委托，代理其他投资者对另一方实施表决权，从而获得对另一方 50%以上的表1 企业集团财务，王斌，张延波，高等教育出版社、上海社会科学出版社 2000.72 严格意义上，应为有表决权资本，但根据公司法同股同权的规定，目前国内尚无表决权资本与非表决权资本的区分。集团客户管理历史、现状与未来决权；2、一方根据章程或协议，有权控制另一方的财务和经营政策；3、一方有权任命另一方董事会等类似权利机构的多数成员；4、一方在另一方董事会或类似权利机构会议上有半数以上投票权。对于这类被控制企业，银行是否将其作为某个集团客户的成员可以视情况而定关键视其经营活动是否具有较大的独立性，控制方对其经营活动的干预是否较大，以及该企业的财务活动是否较大地受控制方影响。除上述情况外，通常，对于一方拥有另一方 20%或以上至 50%资本时，认为一方对另一方有重大影响。对于被投资企业，虽不将其与投资方合并作为集团客户考虑，但在对被投资企业进行授信审查时，可将投资方情况作为授信决策的重要参考因素。在集团客户管理方案的制定中，可将此类客户的有关信息作为补充资料一并收集。对于集团拥有资本不足 20%的企业，银行一般不将其作为集团客户的成员。对其授信按单一客户进行管理。定义中所提到的“共同被第三方控制的一组独立法人”主要针对跨国公司客户。 目前，许多跨国公司在国内并没有设立地区管理总部，或者即便设有地区管理总部，该总部对跨国集团在国内的各个公司也不持有股权，并且这些公司不在国内合并报表。由于我行目前对跨国公司客户的服务主要局限在其在华业务，因此我行面对的跨国集团往往只是集团在国内的部分，并非完整的集团。这类集团客户成员在产权上的联系主要是它们共同为国外母公司所持有。二、集团客户管理的原因二、集团客户管理的原因实行集团客户管理既是银行内部风险控制的要求，也是集团对银行服务要求提高的结果。、集团客户管理是银行风险管理的重要手段、集团客户管理是银行风险管理的重要手段1、集团客户管理是防止对某一集团授信总量失控的前提单一客户统一授信是统一授信的第一个层次，它解决了银行内部各部门多头授信的问题，改善了对客户服务的质量。随着经济的发展和企业组织结构的复杂化，银行授信对象中企业集团的比例越来越大。这些集团的成员有可能在银行的不同分支机构同时获得授信，要防止对某一集团的授信总量失控，必须由银行的某一级机构负责对该集团的统一授信工要防止对某一集团的授信总量失控，必须由银行的某一级机构负责对该集团的统一授信工作，统一制定对该集团的授信原则和授信方案，集中监控、掌握该集团的全部授信信息作，统一制定对该集团的授信原则和授信方案，集中监控、掌握该集团的全部授信信息。集团客户统一授信是统一授信的更高层次。2、集团客户管理可以克服分散管理时高估客户受信能力的弊端资本是企业偿债能力的最后保障，我行目前核定的企业授信风险限额也是与企业的所有者权益相联系的。由于集团可以通过对外投资形成新的企业，分散地评价集团客户各成员的风险承受能力有可能高估集团的整体风险承受能力。这可