如何提高执行力如何提高执行力如何提高执行力如何提高执行力第一部为何需要执行力第一章 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟某天傍晚，执行长坐在自已的办公室里，看起来精疲力竭。他正努力向一位访客解释他伟大的策略方案为什么失败，问题是他竟然找不出错在哪里。他说:我觉得很沮丧。一年前，我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。我们到外地开过两次会，执行了标竿学习，也做了矩阵管理，还聘请麦肯钖当顾问。每个人部赞同这项计划。这的确是个好计划，而且市场情况也不差.我们的团队在业界首屈一指.这点毫无疑问。我设定的是延展性目栗(stretch goals)，也充分授权，让他们有自由发挥的空间。每个人都很清楚自己的任务。我们的奖惩制度相当明确，所以他们知道应得的赏罚。大家都全力以赴一起工作，怎么可能会失败呢？可是现在已经到了年底.我们还没有达成目标。他们没有交出应有的成果，真是令我失望，过去三季我已经四次调降获利预估，我们在华尔街信誉扫地，而我个人也丧失了董事会的信任。我不知道该怎么做，也不知道未来的情况会坏到什么地步。说实在的，我想董事会可能会要我走路。几星期后，董事会真的请他走路了。无人察觉的鸿沟这个真实的故事勾勒出一条无人察觉的鸿沟， 也颇能彰显现今企业所画临之最大问题的普遍症状。我们在与企业领导人谈话时，听到过太多类似的案例。 在每天的新闻报导中，不乏些看来应该会成功的公司却遭遇失败的案例:如美国安泰(Aetna)、美国电话电报(AT如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。按单生产兴这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少;相对手的客户相比，数尔的客户更能及时享有最先进的产品。按单生产能改善存货周转率，因而可以提升资产流动速率(asset velocity)， 即销售额兴企业净资产的比率(所谓净资产，最普遍的定义包括厂商与设备、存货，应收帐款减应付帐款)。这比率是企业获利的要素，却住往被人忽略。提高资产流动速率可捉升生产力，降低流动资本(workingcapital)，亦可改善有如企业血液一般的现金流量，并提高获利率、营收与市占率。存货周转率对个人计算机厂商尤为重要，因为存货在其净资产中占有最高比例。如果销货低于预期水准，像康柏这种采博统方式大量生产的制造商就会囤积大量的滞销存货。 再者，微处理器等计算机组件功能日新月异，汰旧换新特别快速，而且价格不断下降。因此个人计算机厂商户能由账面上打消滞销或过时的存货，这就可能让他们接近无利可图的边缘。戴尔每年的存货周转率可达八十次，而竞争者只有十到二十次，而且戴尔的流动资本为负值，因此能创造惊人的现金流量。二一会计年度的第四季.戴尔的营收为 81 亿美元， 营业利润率 7.4， 而来自营业的现金流量为 10 亿美元。二一会计年度的投入资本报酬率为 355-以其销货量来看是相当惊人的水准。高资产流动速率使它能领先竞争对手，让客户享有最先进的科技产品， 公司也能因零组件降价而得益-提高获利率或降低产品价格。 在个人计算机业成长趋缓后，戴尔所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与他业者的差距。由于资产速率高，则使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。透过供货商与制造商之间的电子连系，创造出一个合作无间的延伸企业(extended enterprise)。 某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为 我所见过最佳的制造作业。本书付梓之时，二一年年中即已提出的康柏与惠普合并案尚未尘埃落定。不过无论合并与否，除非能找出同样或更佳的按单生产模式，否则可以断言它们们无法与戴尔竞争。许多公司都有前面所提过的长期表现不佳的问题，运有数不清的公司因为执行不力而未能发挥实力。承诺与成果之间的鸿沟清楚可见，但是， 有一道鸿沟却尚无人察觉， 那就是 公司领导人所朗望达成的目标 与 组织达成目标的能力之间的落差。现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantumchange)、 突破性思考、 大胆的目标、 学习型组织(Learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。最近我们开始由企业领导人口中听到比较务实的说法， 例如他们只说要让自己的组织更上层楼，而不再那么好高骛远。奇异电器的执行长伊梅特(Jefflmmelt)就曾询问员工，该如何运用现代科技找出让组织提升层次的方法， 并且争取更好的价格、利润与营收成长。这正足一种以执行为导向的变革，并且以事实为依掳一真工可以预想并讨论有待进行的具体事项， 也体认到唯有靠执行才能带来有意义的变革。除非所有主管都能在每一个阶段上维护执行的纪律，否则公司不可能实践承诺，也难以因应变革而调适良好。执行必须成为公司策略与目标的一部分，而不再是期望与成果之间失落的环节。因此，执行是企业领导人重要-事实上，应该是最重要-的工作。如果不知道如何执行，领导人的努力注定会事倍功半。执行力成为显学现在，企业领导人间始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开革前执行长费佛后， 董事长兼创办人罗森(Ben Rosen)指出， 公司策略并没有问题，改革应该是在执行方面“我们的计划是加速决策过程，让公司更有效率。朗讯的董事会在二 OOO 年十月解聘前执行长麦克金(Richard McGinn)，他的继任者夏克特(HenrySchacht)说:我们的课题在于执行与专注。以高阶职位为对象的猎人头公司，现在常会接到客户这样的电话:帮我找个能够执行的人。葛斯特纳(Louisv.Gerstner)在 IBM 二年的年报中曾如此形容他的继任者帕米沙诺(Samuel Palmisano):他真正擅长的，乃是确保我们能切实执行。美国全国董事协会(NationalAssociation of Corporate Directors)对主管在评量本身绩效时应注重的项目有一份清单，其中执行一项于二一年初增列进去。该协会认为，指导者必须自问公司的执行情况如何，同时应检讨预期目标与管理阶层绩效间的落差。他们发现，现在会这样自我检讨的董事会相当罕见。尽管对执行有这么多的谈论，却几乎没人知道它究竟是什么。当我们教导与执行相关的课题时，常会要求对方先就此下个定义。他们一开始部认为这并不难，而且起初也的确讲得头头足道。他们会说:执行就是把事情做完、执行是有关于公司的经营， 与构想或规画是相对的。 执行是去实践我们的目标。 不过等我们问起 如何把事情做完时，这场对话很快就无以为继。无论教授的对象是学生或高阶主管，我们都很快地发现-他们自己也心知肚明-他们对执行的意义究竟为何， 可以说是毫无慨念。一般的书本或报章杂志在提及执行时，情况也好不到哪里。 读者只会得到模糊的印象，执行好像是指做事更有效、更仔细、更注意细节，从来没人能说清楚其中的真正意涵。即使有些人指出执行不力是招致失败的原因， 但往往也只是认为执行就是注意细节而已。 例如之前提到的康柏创办人罗森就对公司的状况有正确的评论，但是就算他本人知道怎么作才能切实执行，康怕的领导阶层却显然一直未能理解个中真义。要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点.执行是一种纪律，是策略不可分割的.执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。执行是一种纪律一般人认为执行不过是属于企业的战术层而，这可是大错特错。战术虽是执行的核心，却不等于执行。执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。 因为未先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。如果你谈的是把事情做完这类的细节性问题，可以冠上诸加实施流程、落实细节等任何名称，但可千万别把执行与战术混为一谈。 执行是一套系统化流程， 严谨地探讨 如何 与 是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对企业环镜提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。此外， 执行流程中还包含能随环境变迁而更动基本假设的机制，以及提升企业实力的机制，让企业有能力因应更具挑战性的策略。究其本质，执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。接下来我们会看到，大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。 有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格-尤其是他的强悍兴直率。某些人或许会称之为不留情画，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。执行的重心在于三项核心流程:人员流程、策略流程、营运流程。虽然形式未必一致，但每家企业都会用到这些流程。不过常看到的是:三项流程之间各行其是，没有什么关联:相关负责人视之为例行公事，只希望尽快执行完毕，好回去做正事:执行长与高阶领导团队对于人员、策略与营运相关计划的评估，每年所花费的时间通常不超过半天，而且过程也不甚热烈，大家只是静静地坐着， 看着以 Powerpoint 所做的报告，根本不提出问题。过程中缺乏讨论，所以得下到太多有用的结果。会议结束时，离席的人员对他们参与设计的行动方案没有投入感。失败的结果可说是注定的。你必须透过有活力的对话，才能让企业的现实面浮现出来;你必须让大家为结果负责-让所有相关人员公开讨论并取得共识-才能完成任务，并且奖赏表现最佳者:你必须追踪进度，才能确保计划不致脱轨。公司所要执行的重要事项，必须在这些过程中决定，执行力良好的公司对此莫不采取严谨、认真而深入的态度。什麈人该做哪项工作，该如何考核兴管理？策略的执行需要哪些人力、技术、生产和财务资源？两年后，当策略迈人下一阶段时， 组织是否仍具备上述各项资源？策略是否能使获利达到应有的水准？策略可否分割为较易推动的几个方案？参与流程的相关人员会就这些问题争辩， 努力发掘真实情况，并达成具体务实的结论。每个人都明白自己有责任完成工作， 同时也承诺要负起这样的责任。 这三种流程彼此紧密联结， 而不是由员工各行其是。策略流程会将人员与营运现实纳入考量:人员的挑选与升迁会参考策略与营运计划:营运流程则会与策略目标以及人力水准相互扣合;最要紧的是，企业领导人及其领导团队要能深度投入这二项流程，因为他们才是这些流程的负责人，而不是策略规画师、人力资源部门或财务幕僚等。领导人必须亲自参与执行许多企业领导人都会认为，居高位音不必操心实际经营间的细节事务。在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种种美好愿景来潋励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会澈起大家有为者亦若是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手？相反地， 如今 经理人 几乎已经成为受人轻视的称呼，又有谁乐于在鸡尾酒会上告诉别人:我的目标是当个经理？这样的思考方式实属偏差， 而且造成重大的损害。 唯有当领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。虽然做大方向的思考、能同时应付投资人及政治人物等，都是领导工作的一部分，但领导工作却不仅止于此。领导人必须亲自、且深入地投身企业之中。 要