企业文化与老板文化企业文化与老板文化从公司草创到大型集团企业的文化变迁从公司草创到大型集团企业的文化变迁不同的企业存在着不同的文化，从公司草创到成长为大型集团企业，乃至多元化跨国企业。 每一次跨越，都是一次文化的变革和提升。从中小企业对老板文化的依赖和认同，到稳定发展时 期对于企业文化引领和管理的规范要求，再到大型集团公司企业文化的一枝独秀 纵观国内外众多企业的沉浮，其中老板文化和企业文化的博弈、更替，以及其中伴随的各种 镇痛，值得后来的企业家深思。 奥古特国际咨询机构专家组在多年服务大型集团企业文化建设项目中，深入企业内部，与企 业家和各层面员工进行深入交流，辩证认识了老板文化的形成以及在企业不同阶段发挥的效应， 根据集团企业所处的不同阶段，有效借力老板文化的优秀基因，并突破老板文化的局限性，帮助 企业打造优秀的企业文化，从而引领并支撑企业战略目标的到达，实现新的跨越。以下将从五个 方面对“大型集团企业文化与老板文化”进行深入分析，希望可以对读者有所帮助。一、老板是企业文化的灵魂和牵绊一、老板是企业文化的灵魂和牵绊 伟大的企业都需要有“文化”的支撑。 “企业文化”是企业的内涵、气质，是企业吸引、凝聚 人才的利器！在很多企业中， “老板”往往就是企业员工的“引路人” ，是企业文化的灵魂。有人 问张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色？张瑞敏回答说他担当了两个角色：一 个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思 想和建设方案；当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。譬如他的“激活 休克鱼”思想、 “赛马不相马”思想、 “东方亮了，再亮西方”的思想等等，都独具一格。正是张 瑞敏在海尔发展过程中运筹帷幄的思想谋略，指引着海尔健康强劲的发展。 然而很多中小企业对企业文化的认识经常从一个极端走向另一个极端，陷入了盲区，尤其在 许多中小企业中将企业文化直接误读为老板文化。事实也不断证明，往往老板文化过于鲜明，企 业的自我创新能力与活力就会受到局限。二、莫让老板文化成为企业文化的上限二、莫让老板文化成为企业文化的上限 在中国做个企业主，至少在自己的小天地内，就象一个皇帝可以呼风唤雨。他要总结一套自 己的“主体思想”出来，员工也只能接受。所以我们看到一些退伍军人做的企业，把企业变得军 事化，销售队伍都成了“野战军” ；教师做出来的企业，恨不得把学校的一套照搬过来。 然而一个人的才智终究有限，如果企业文化是一个人整出来的，风险会很大。老板做生意擅 长，其他的东西未必就擅长。有时候一闯进文化里，就是带着毒素进来，到哪里便导致哪里寸草 不生，只剩空洞的口号，劣币驱逐良币。大家本来或许都挺有文化的，经过他企业文化一整，全 没文化了。现在我们用“儒商”一词，纯属修辞上的通货膨胀，但凡读过点书的人都被称作儒商。 过去真正意义上的儒商，扎根于儒家的优良传统，比如徽商，很多是颇有文化根底，且重视文化。 在商业行为上，讲究商业道德，提倡以诚待人，以信接物，义利兼顾。欧美资本主义的发展，和 新教伦理潜移默化的影响有关，大家是把做生意的道理，建立在一个维系了几千年的基督教文化 里，所以树大根深，枝繁叶茂。 奥古特专家组认为，一个企业，健康的企业文化一定是要有的。问题是很多企业的文化建设 却有点走火入魔，似乎成了企业领导的自我膨胀。真正做得好的文化，一定是扎根在民族文化的 土壤中，融入到待人接物的每一个细节里。三、企业文化在企业的不同发展阶段助力企业发展、腾飞三、企业文化在企业的不同发展阶段助力企业发展、腾飞1. 1. 1. 1.企业之创立企业之创立老板文化对于企业的引领老板文化对于企业的引领 当今中国小企业的老板，大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市 场的机遇，创立了企业。从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们 的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一 阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企 业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并 不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业 缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。 例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企 业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的 大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。而松下公司的员工也用佛教 的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。2. 2. 2. 2.企业之发展企业之发展老板文化与企业文化共存老板文化与企业文化共存 随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文 化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企 业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。 同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规 模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新 增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。 松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵公司“纲领、信条、七 大精神” ，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。 “松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。 ”这不单单是一句口号，更是全体员工一 致的奋斗目标、行为方式和道德观。3. 3. 3. 3.企业之腾飞企业之腾飞老板文化的逐步隐退老板文化的逐步隐退 一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素， 抛弃了老板文化中消极落后的成份， 此时旧有的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为准 则。 成熟期的企业里流淌着一条精神的河流，河水就是企业文化，每一个员工心目中的价值观念 和行为准则就是汇集成河水的水滴；每个员工的工作生活习惯、价值观和行为准则都与企业息息 相通，于是所有志同道合的人走到一起，每个团队汇流成小溪，每个部门汇聚成小河，整个企业 组织便形成了拥有一致目标和方向的河流。每一个新走进企业的人，便被这条河流同化，而成为 河流的一分子。那些基业常青的企业莫不是如此，通过企业文化这条河流，浩浩荡荡，吸纳融合， 而长久立于不败之地。 20 世纪 30 年代，成熟的松下文化从企业家文化到企业文化基本转化过来了，松下幸之助先 生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新 的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大 众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业 文化。由此可以看出老板文化、企业家文化到企业文化的发展过程。 由此，我们可以看到，老板文化在企业发展的不同阶段，起到了不同程度的影响，甚至是在 一些阶段起到了决定性的效应，但企业要发展，要走向现代化，必然要冲出老板文化的局限性， 建立更加符合企业发展阶段的新型优秀文化。四、企业文化铸就四、企业文化铸就“百年品牌百年品牌” 美国著名的智囊公司兰德公司花了 20 年的时间跟踪世界 500 家大公司， 发现百年长盛不 衰的企业具有的一个共同特征就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为惟一追求目标。具体 包括三条原则： 一是人的价值高于物的价值； 二是共同的价值高于个人的价值； 三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。 如果说企业的第一次创业更多仰赖于老板的远见卓识，那么企业的二次创业就需要更多人才 的加盟和贡献。就好像阿里巴巴的创业成功，可以归功于马云等“十八罗汉” ，但仅凭这 18 人之 力，想要成功上市，恐非易事。敢于变革的企业才有可能突破一次创业的瓶颈，迎来一个新的成 长天地。 在 IT 界久负盛名的惠普公司，两位创始人，在公司创立伊始，就明确了其经营宗旨：瞄准技 术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立 起了共同的价值观和经营理论，这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔公司人才中， 换言之，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司的人才。他们对公司员工大力灌输企业宗旨 和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。 惠普创始人说得很明确，公司做什么不要紧，但关键是要有一种精神和理念，这才是惠普最 重要的东西。 奥古特专家提醒大家注意的是，这里说的“一种精神和理念”已经不单单是企业初创时期的 “瞄准技术与工程技术市场， 生产出高品质的创新性电子仪器” ， 而是在经营过程中通过所有员工 的努力，所形成的企业文化。当企业发展到一定的阶段，老板文化有必要从原有的“神坛”上走 下来，重视人才的培养和建设，激发出一种新的企业人力资源文化，作为大部分人都能认同的新 的引导和方向，才能使得人才发挥其真正的作用和能量，从而一同创造一个永续的“百年品牌” 。五、企业文化的五、企业文化的“止于至善止于至善” 惠普两位创立者的老板文化影响着每一个惠普人，而后在经过长期文化的沉淀后，面对新的 市场环境，旧的惠普文化需要重新变革，此时惠普新的领导人上任之后，就要重新确定企业哲学 的内涵，这也使得惠普哲学在相当长一段时间内面临企业哲学的修复和反思。 在原有核心价值观的基础上，逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普 模式”的企业文化是一种更加注重顾客、公司员工、股东的利益要求，重视领导才能及其他各种 惠普激发创造因素的文化系统，在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于消 费者。在企业内部提倡人人平等与人人尊重；在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管 理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力 培育公开、透明、民主的工作作风。惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激 了公司的发展，有力促进了公司经营业绩增长。 惠普文化此时已不再是某一个人的文化，它是全体员工的文化，企业中每个人都精心呵护。 比如惠普公司承诺：只要员工表现优异，公司永远不会解雇你。很多人由于各种原因离职，但都 非常怀念在惠普的那段岁月，并把自己作为惠普“校友”的一员。惠普公司有许多故事来支持它 的企业文化，这些是靠员工自发的互相传播，而不是硬性的灌输。 惠普公司努力营造了一种和谐的上下级关系， 避免官僚主义， 让企业的文化成为一种无形的、 巨大的力量左右所有人的思维，如果 CEO 不符合公司的文化，一样要下课。这种文化的培育不是 一朝一夕的，必须首先非常清晰明确的定义公司文化，让文化来选人，而不是人来选文化。如此 优秀的惠普文化，以致于连他的创始人对此都激动不已。 冲破老板文化，构建更科学的、以人为本的企业文化，所谓“止于至善” ，这是永续长青的基础。它需要的是企业、员工和老板的决心以及切实有效的执行力。唯有如此，才能保证在建设 企业文化的过程当中不出现偏差，更不至于出现半途而废的尴尬。 企业文化的力量是长期逐渐显现的过程。 这就是说， 对于那些追求迅速发家致富的老板而言， 辛辛苦苦培育企业文化对于其“暴富”的目标意义不大，而对于大型的集团公司和心存高远、志 在打造“百年企业”的企业家而言，有意识地培育企业文化则至关重要。 奥古特专家认为，我们只有辩证认识老板文化的内涵和其不同阶段对企业文化的影响，企业 才能在发展到大型集团时，在有效传承老板文化优秀基因的基础上，突破其自身局限，根据企业 发展的阶段，打造真正符合企业发展阶段的优秀企业文化，从而帮助企业达成新的战略意图、实 现新的跨越。当然，这不是一蹴而就的，需要企业家和员工们的共同努力，甚至需要