2吴东亮华 商韬 略名人堂全球华商吴东亮先生1950年4月11日出生于台湾，自台 湾辅仁大学获得学士学位后前往美国求学，获加州 大学洛杉矶分校企业管理硕士学位。现任台湾台新 金融控股股份有限公司（台新金控）及台新国际商 业银行董事长，同时担任博瑞股份有限公司、台湾 新光保全股份有限公司、新光建设开发股份有限公 司、台新建筑经理股份有限公司、大安租赁股份有 限公司、台新资产管理股份有限公司、台湾新光实 业股份有限公司、台新保险代理人股份有限公司、 新光三越百货股份有限公司、大台北区瓦斯股份有 限公司等公司董事及台北金融大楼股份有限公司监 察人。出身台湾名门的吴东亮是台湾最有影响力的 新一代财经巨擘之一，他极具企业家精神，而且有 着远大的目标和坚强的意志。同时，他还极具领 导才华与管理艺术，并以卓越绩效于2004年被亚 元杂志 (Asiamoney) 评选为“最佳执行长 (Best CEO)”，他旗下的台新银行也先后获得被欧 元杂志 (Euromoney) 评选为“台湾区最佳银行 (Best Bank in Taiwan)”，被亚洲银行家杂 志 (Asian Banker)评选为“台湾区最佳消费金融银 行 (Best Retail Bank in Taiwan)”等专业殊荣。除用心于企业经营之外，吴东亮对于艺术及公 益活动也不遗余力。为以行动推动当代艺术在社会 中的能见度，激发民众对当代艺术的关注，促进文 艺融入民众生活，他于2001年5月发起成立了“台新 银行文化艺术基金会”，以非营利艺术专业支持者从追跑者到领跑者台新金融控股股份有限公司董事长吴东亮位于台北市仁爱大圆环，由国际建筑大师贝聿铭 先生旗下事务所规划设计的台新金融总部大楼只有短短15年发展史的台新金控集团自成立以来，一直在吴东亮的带领下，按既定目标 稳健快速地成长，并风雨无阻，一路做大又做强。现在，已经15岁的台新，不但要确保自己在台湾金融业的领先地位，还要以领跑者的姿 态放眼亚洲区域金融市场，并成为佼佼者。华商韬略毕亚军/文3吴东亮华 商韬 略名人堂全球华商的角色，推动本土原创艺术的发展，为台湾艺术创 作能量及国际影响力的提升贡献更多心力。作为一位具有社会责任感的新一代企业家， 吴东亮积极参与社会公益事业，赢得广泛好评。比 如，在关怀本土方面，他自2003年起就以“一年一 乡镇”的概念，协助台湾因“921”地震受到重创 的灾区重建区发展不同的地方产业，让区内居民走 向产业自主。2005年，他还从体育教育出发，为灾 区内儿童重建自我的人生。2007年6月，吴东亮董事长欣然接受华人金融 家访问：问：台新银行是在什么样的背景下成立的？您 有那么好的家庭背景，而且本身就是一家规模庞大 私营集团的继承人之一，为什么您还要在此之外另 立台新银行呢？答：我父亲(吴火狮先生)白手起家创办新光集 团，之后还陆续创立许多企业，在创业过程中，父 亲深刻感受到，如果没有银行的支持，企业很难发 展。当时，银行受金融环境的限制，经营方式很 保守刻板，一般企业要取得资金相当困难。有感于 此，当年他时常提及，新光集团如能创设银行，对 台湾整体经济或企业发展，一定可以发挥很大的帮 助，所以创立银行是我父亲一个未了的心愿。新光集团早年在华南银行、第一银行、华侨信 托、台北企银等金融机构皆有投资。我父亲也一直 担任多家银行董事，并曾受派任于ICBC（前“中国 国际商银”）做董事，对于金融领域非常熟悉。我 也曾作为新光集团所指派的代表，于多家金融机构 (如第一银行、华南银行、台北企银、中华开发)担 任董事或监察人，很早就有对银行业务所涉猎。1990年台湾当局开放设立新银行的管制，评估 当时情势之后，同时思及应完成父亲未尽的遗愿， 我乃全力推动创办新银行，台新银行因此得以创立。问：从成立到现在，台新金控主要经历了哪几 个重要的发展阶段？目前，台新金控已发展成为何 等地位和规模的企业？在市场中有哪些比较优势？答：首先是创立阶段，也就是成立了台新银 行；其次是加强消费金融业务阶段（1995年至2002 年）：1995年，我们针对女性族群发行玫瑰卡，奠定了信用卡业务的基础。2003年，我们还推出顶级 VISA无限卡 (Infinite Card)并在后一年荣获了亚 洲银行家（The Asian Banker）“2004年台湾最 佳个人金融商品奖”；接下来就是成立台新金控： 2002年，台新银行合并了大安银行，并以股份转换 方式成立台新金控。2002年底，台新金控再纳入台 证证券与台新票券等子公司。2005年台新金控又合并新竹十信，使分行家数 突破百家。2005年至今，我们进入投资暨整合彰化 银行（彰银）与引进外资阶段，主要表现是，2005 年公开标得彰银22.5%股权，2006年引进策略性投 资者美商新桥集团、日商野村证券以及索罗斯旗下 的QE国际公司。经过这几个重要阶段的发展后，目前，台新 金控的总资产规模约为新台币2.34兆元，在台湾金 融市场中排名第二，仅次于国泰金控。就银行业而 言，台新银行与彰银的总资产、总贷款与总存款均 为台湾银行业者之前三名，市场占有率超过8%。台新金控的竞争优势是，因为台新金控原本即 擅长消费金融业务，并具有服务效率高、产品多样 性、营销能力强、金融产品设计与整合能力强、及 组织应变力强等竞争优势。所以，在与彰银积极合 作后，我们将可结合彰银在法人金融业务与海外分 行据点等方面的优势，建构成一家优势多元，基础 稳健的金融机构。问：如今的台新金控有着怎样的业务结构？核 心业务集中在哪些领域？对于旗下的各个业务，集 团采取什么样的组织结构来管理？答：台新金控过去在个人金融业务领域着力较 深，未来不仅要持续发展个人金融业务，财富管理 及法人金融业务也将齐头并进。台新金控是台湾金融业界第一个打破子公司 樊篱，以业务功能划分为事业群组织的金控公司。 我们将子公司各业务单位打散，以“客户为导向” 将金控组织重组，并成立了财富管理、个人金融、 法人金融三大事业群。事业群总经理由子公司总经 理兼任，其绩效考评并不依据子公司表现而定，而 是以所经营之客户事业群的表现而定。期望经由这 样的架构，将客户需求与事业群业务目标一致化， 并消弭子公司可能存在的本位主义，由“子公司相 互推介客户 (product-driven)”之层次，提升到 “为客户整体规划 (customer-driven或need-base 4吴东亮华 商韬 略名人堂全球华商selling)”的层次。在此原则下，我们以核心业务带动其他业务的 发展。例如，个人金融由信用卡、车贷、房贷、存 款、证券经纪等产品为火车头，进而跨售客户财富 管理、保险、基金、结构型商品等服务，深耕客户 关系；法人金融则专注于中型企业，建立跨证券、 银行、票券之全方位的关系经理人(RM)团队，结合 资本市场、企业融资、金融交易(Treasury)、应收 账款、企业理财等服务，提供企业整体财务解决方 案，满足企业客户各阶段成长之财务需求。问：当局准许设立金控公司的规定出炉后，台 湾金融业者都在致力扩大业务范围，台新金控有怎 样的目标？将从哪几个方面去推进目标的实现？答：希望在3至5年内成为台湾地区金融市场中 排名第二的金融机构 (包括客户与员工心目中最理 想的金融伙伴、公司获利与市值)。台新金控以满足 客户需求、增加客户财富价值，在客户心中成为不 可替代的品牌为目标；并致力提高员工能力、控制 自身与客户的风险；我们希望在3年内使台新金控踏 入亚洲区域金融的舞台。具体而言，我们的目标包 括：要成为台湾地区排名第二的金控集团；要成功 整合金控旗下银行与子公司；要提升风险管理至国 际先进银行水平；要扩展大中华及亚洲华人市场， 同时，还要不断加强员工的专业能力培养，提升员 工满意度及发展性。我们将围绕以下四个方面去实现这些目标： 一是有效推动与彰银的业务合作项目；二是重建 台新金控核心价值项目；三是关键绩效指标、奖 酬及职涯发展改造项目，最后是单一客户观点机 制强化项目。问：台新银行购并大安银行时，两家银行各是 什么规模水平？台新银行的历史并不长，却因此成 为了台湾第一个完成银行自发性成功合并的先驱， 是什么原因促使台新银行能够做到这个第一？答：根据合并前（2001年9月30日）的资料， 当时，台新银行的总资产为2,762.98亿新台币，贷 款总额为1,821.76亿新台币，存款总额为2,310.79 亿新台币，客户总数为250万户，信用卡有效卡数 为206万张卡，全台营业据点为51处，到2000年底 的市场占有率为1.40%；而大安银行相应的资料为 总资产2,073.86亿新台币，贷款总额1,708.72亿新 台币，存款总额1,782.04亿新台币，客户总数68万户，信用卡有效卡数9万张，岛内营业据点34处，到 2000年底的市场占有率为1.21%。台新银行能够和大安实现台湾第一个银行自 发性成功合并的原因有很多，首先是大的环境为我 们提供了机遇。台湾在上世纪90年代初期开放设立 新银行的管制后，经过10余年的激烈价格竞争，金 融机构的存贷款利差及总体获利能力不断下滑，银 行产业面临严竣的考验。主管当局为因应金融多元 化之发展需求、强化金融产业规模、提升金融机构 经营效能，同时为鼓励金融机构合并，提供良好环 境，于2000、2001年间陆续通过了促进金融业发展 的有关规章，为金融业跨业经营及组织再造等需求 建立了一个有利的环境。其次就是台新与大安两家银行经营阶层的理 念相近，双方在相互取长补短和深入发展客户关系 上有很多的共识，都期许能透过通路平台及产品的 整合，提供客户全方位的服务。这些原因综合，再 加上我们管理层及员工的共同努力，因此让作为存 续银行的台新银行，及作为消灭银行的大安银行之 间顺利进行了自发性合并，当然，这也是台湾第一 件银行间自发性合并成功的案例。完成这个合并之 后，我们随即于2002年2月18日以股份转换方式成立 了台新金融控股公司。事实证明我们的选择是对的，合并后的台新银 行成功地跳脱“新银行”族群，跃升为中型银行之 列，有效提升了银行竞争力。问：在并购彰银的过程中，台新金控在4家竞 标者中实力最弱，您当时也另有一家看起来更值得 大干一场的并购目标第一金控，但最终您却给 出了彰银最高的价格，并成为笑到最后的人。您为 什么要改变原有计划，并对彰银如此志在必得？台 新金控能成功的因素又是什么？答：我们当时标购彰银的主要原因有三：一是要掌握时机。当时认为，公股行库的标 售机会可能只有这一次，虽然标购彰银有较强的对 手，但若标购第一金控，竞争对手比彰银还要多， 还要强，太多太强。所以，如不抓住机会，台新金 控不一定能有下一次的机会。 二是为了巩固市场地位、因应市场剧烈竞争。 台新金控与彰银业务互补，两者相加后，不但市场 占有率可大幅增加，同时也可以创造综效。5吴东亮华 商韬 略名人堂全球华商三是为了跨出台湾地区、迈向区域金融市场。 如台新金控与彰银整合，无论就市场规模或人才， 均有实力跨出台湾市场，朝向区域金融格局发展。在金融产业经由并购而壮大的潮流下，台新金 控不单只从投资价值的观点思考，亦 考虑到彰银潜在的核心经营价值，希 望藉由彰银加入台新金控，使台新金 控达到规模经济，在台湾的金融同业 中名列前茅，此为台新金控愿出高价 的原因。问：目前，台新金控与彰银的整 合已经进展到什么样的程度？在您看 来，彰银带给台新金控的最大好处是 什么？台新金控正如何确保这个好处 能成为现实？答：彰银是台湾一家具有百年 历史的银行，资产规模雄厚。在台新 金控入股，积极改善资产质量后，彰 银的经营体体质及获利能力，均有显 著的表现。台新金控希望藉由与彰银 的整合，建构更绵密的岛内外通路网 络，朝区域性金融机构迈进；同时利 用双方在消费金融与企业金融领域上各自拥有的竞 争优势，来提供给客户更多元的产品与服务，创 造出具特色的竞争模式与营运策略。此外，透过 整合亦能迅速让台新金控在营运规模(Scale)与范畴