【现场篇】： 甄选、面试、录用合适的时间，合适的位置， 合适的人选学习侧重的提示：请根据您自己的应用需要， 选择听课重点： “操作性指导” 灯片标有符号！招聘的行动和渠道 “针对性”招聘/成本效益分析: 在本地著名报纸上刊登招聘广告 电子招聘 前台接待“推门而入”者 使用猎头公司 政府劳动服务中介 “劳动力集市”:周末招聘会 管理后备军: 企业内的大学,大学生招聘招聘渠道和利弊分析 外部渠道: 互联网 报纸广告 人才市场 校园 猎头服务 专点培训学校 内部渠道: 内部晋升制度 内部员工推荐 调转或转岗 临时工转正 破格晋升 发展计划的人才库招聘渠道示意讲义8:招聘效益分析编制控制 在职务名称边上的数字 根据营运的历史依据,同行业,同成本地区的运 营经验,确定, 与全体部门经理沟通,经批准列入 部门经理为主导的资源使用和保留 人力资源部对于的R/A建议权 部门空缺的预警和内部调配原则 从离职判断招聘需要:人员存活期标准与实际招聘行动流程 （讲义9：面试跟进表）空缺职位 申请搜寻内外 适合人选甄选面试 过程跟进入职过程试用期 管理雇用/离职 管理招聘过程的组织控制： （讲义16：甄选评价表） 人力资源部的责任范畴: 确定招聘渠道,初步甄选“可得性,合法性” 协调,沟通用人部门经理,共同甄选,面试, 业务部门的责任范畴: 参与面试,确定最终人选“适合性,能力匹配” 确认入职日期,协助安排岗位培训计划 总经理的责任范畴: 集体决策,公司人才共享的原则,最终批准人力资源部 v.s. 一线部门经理 人力资源经理人力资源经理 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证（背景调查） 参与雇佣决定 给经理培训及咨询 一线部门经理：一线部门经理： 确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定讲义10： 面试质量控制单人力资源部的特殊使命 甄选决策的跟进 (Hire, KIV, Regret) 招聘预算执行和成本控制 协调/过滤,搜集各部门的长期/近期招聘需求 培训各部门经理,达到“主考的三项标准”: 体现公司文化,管理风格的专业形象 能以本部门职能/公司总体需求甄选人才 面试语言,判断,决策三项技能 形成健康决策三角形,“面试把关”,又“灵活服 务” (部门,总经理,人力资源部)你的高见？用简单的语言，就这一工具 的存在合理性进行分析的主要操作目标 简历反映的个人职业兴趣和公司的空缺; 简历之中可能的拔高和不诚实信息; 职业生涯的轨迹,薪资,地位的上升逻辑; 就职公司的行业跨幅和职务跨幅; 学历是否含纳公司所需要的知识结构? 以往工作经验是否符合公司的业务需求? 管理经验是否符合公司的管理概念?甄选面试中的常见错误 轻易断言 强调负面的印象和信息：审讯者目光 不熟悉公司的业务，不能判断好的人选 雇佣压力和求职者人数众多的操作压力 求职者的次序颠倒 非语言行为判断 强调与工作无关的个人信息（外表）中国:甄选面试中的特定错误 没有准备匆忙上阵 受办公环境和心绪的干扰 缺乏民主和平等的沟通素质 部门经理没有人力资源管理的甄选能力 个人和部门的标准高于公司的文化 急功近利的录用想法（裙带主义） 盲目招聘，不能承诺对方的雇佣如何保证考官质量？ 考官培训指南： 讲义11： 【考官行为核对单】 考官培训指南： 讲义12： 【考官技巧核对单】面试主考的素质要求 观察和聆听的敏锐性要求:他在说什么? 以公司的总体视角出发看待人选的才能; 提出专业针对的问题,一针见血; 尊重人选的人格人性,礼貌公平; 随机记录答话的能力,尤其是意外收获; 明确自己的领域,发问应当问的问题; 适时的沉默不语.人力资源部主考的局限性 职业生涯造成的局限性： “行政官”的起家 政府劳动人事部门职能的内部代理 被企业隔离在业务知识、产品知识外围 “局限性”在面试中的负面作用： 面试中的视觉错位：是否您也是这样？怎样评价这一个，是否录用？人力资源部门 标准?线性部门标准面试中的视觉错位 企业关注的人选标准 具备相关工作经验？ 带有相关工作气质？ 相关行业人际网络？ 有“商业感觉” BS？ 能否独立担当工作？ 足够“强硬进取”？ 能否打破“常规”？ 业务、产品知识？ HR关注的人选标准 学历证书和校名？ 是否符合场合形象？ 档案、户口合法性 当场应答能力的印象 能否适度取悦考官 是否有团队成员姿态 是否遵从规章制度 能否表现“专业素养”案例分析：讲义【面试怪招】1，面试准备2，寒暄并开始面试3，结构化面试4，结束面试面 试 的 过 程 管 理1，面试准备 至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估的尺度 确保私密性，减少干扰 （怎样做？）2，寒暄并开始面试 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做： 介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强 调记笔记的目的） 解释面试时间长度，程序及要谈的问题面试的各种形式 非定向性面试（随机发问，无循序安排 ） 定向性面试（外在逻辑性，结构化面试 ） 情境面试（未来工作实景，预先有答案 ） 系列式面试（经不同部门经理分别面试 ） 小组面试（即委员会联合面试同一对象 ） 压力面试（当场对困境尴尬作反应） 评价面试（同日顺序站面试，综合评价 ）面试的种类举例专业面试技巧提要 问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识非语言性暗示3，“结构化面试” 遵循定好的面试计划 系统化地探寻问题的答案 修改，重述，跳过，发展 直接在面试计划上记笔记 自然的口吻问问题 收集准确的行为表现的例子结构化面试的提示 准备性面试 只集中问和工作最有关 的教育和经验 “指导”候选人阐述和工作 最相关的教育情况 谈到以往工作时，多问 当时的意愿，而非只问 技能 行为表现面试 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪” 获得关于行为表现的信息面试【标准问卷】 （讲义18） 关于职业兴趣和动机的问题 关于解决企业难题的情境问题 关于个人离职原因的描述 关于个人与团队的关系的了解 关于个人生活价值原则的了解 关于过去成功和失败的自述 个人薪金的期待值你真的会问“问题”吗？ 开放式问题（WH） 望对方陈述，提供信息 谁？ 什么？ 为什么？ 哪个？怎么样的？ 何时，何地？ 是/否 封闭式问题：Yes/No 望严格定义对方某信息 确认自己听懂，听清 确认对方特定语意 确认发生的行为 测试对方的诚实度 澄清对方模糊概念 给予适当压力会问问题，不等于合格！ 开放式问题错用例： 为什么你要辞职呢？ 因为谁你才辞职的？ 希望将来如何工作？ 你怎么看团队作用？ 你怎样看我们公司？ 喜欢什么样的领导？ 你怎样看待加班？ 封闭式问题错用例： 有机会你会出国吗？ 你外语胜任工作吗？ 你工作中有创意吗？ 和同事容易相处吗？ 对我们公司了解吗？ 能接受异地派遣吗？ 你会使用电脑吗？什么样的面试问题无助于判断1) 理论性的问题: “您一般怎样计划一天的工作?”2) 引导和暗示的问题: “您是否认为团体的作用是很重要的?”3) 不恰当使用了封闭式或者开放式的问题: “为什么您没有打算继续在公司留下来” “是您选择离开公司的吗?”情景练习：学会问问题！两人为一组： 根据以下情景设计一个对话： 您公司已经决定雇佣一个竞争对手 公司的销售经理，您现在需要 了解对方离开竞争对手的真实原因面试的操作方法讲义14：【面试工具】优秀问题集锦 谈到工作上的成功，请告诉我，在上一个单位 ，一个具体事例，没有您亲身参与一个本来无 法发生的项目或行动，以及它成功的要素 即便是那样不公平的待遇，您认为自己方面在 哪些地方本可做得不同，本可以做得更妥善？ 就市场部而言，你如何看待团队作用和个人作 用？它们之间的互动关联怎样体现？ 您说能熟练用外语工作，请举一些涉外工作实 例，和您直接上级对您的评价倾听：全神贯注倾听是进行有效面试的根基！聆听测试（1）星期六的电话： 您给好朋友打电话约定周末聚餐， 她的回答： “其实聚餐是个好主意。这样，让我考虑 一下，和我先生商量一下，我过一个钟 头再给你打回去好吗？”聆听测试（2）星期二的道歉： 您为了上周一个错误，专门向办公室的 同事道歉，他的回答： “什么时候学会这些了。你累不累？要不 是为了公司我还犯不着跟你吵架呢！成 了，下班请我吃饭吧，别的我不听！”聆听测试（3） 我离职的原因是“家住的太远了” 我不能忍受一帮“小市民”陋习的同事 无论我做多少努力，老板都不懂得赞赏 总是加班，不能照顾自己的生活 寻求“个人发展”（没提出明确的发展目标） 待遇实在太低了 领导总简单责怪员工，没有人性化的管理 希望找到一个能体现“个人价值”的地方有效聆听技能 使用目光接触 恰当的面部表情和赞许点头 避免分心的小动作和手势 使用合理的提问 复述对方的命题，确认真实含义 避免中途打断对方 不要多说 双方角色的顺利互换（说话和聆听）倾听陷井 打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实忽略 整个全景 “处理”信息不当倾听技巧注意非语言信号聚焦于得到的信息而非评估鼓励性给人足够的时间思考积极探寻有用信息“非言语行为”的重要线索眼神体姿手势面部表情有效的可疑的（讲义：13）做完整的关于行为表现的记录我们的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息！做笔记时的注意事项 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论4，结束面试 允许候选人有足够的 时间问问题 提供给候选人关于职 业的基本描述 说明下一步的程序和 大概时间 感谢候选人 完成笔记不要轻易许诺不要轻易许诺 你不确认的事！你不确认的事！学员操练情境： 企业需要谨慎（不张扬）的招聘 一个负责市场研发的副总经理 练习： 三人小组角色扮演【面试】 主考，人选，观察员三种“导向”的面试您面试的参考模型A) 以能力为导向理论依据: * 以素质/能力为基础进行的人才选拔 * 一个人将来的能力和表现情况,可以从他过去的表现或者行为实例中反射出来面试的STAR(完整行为实例法)方法: S:Situational (给出情景) T: Task(提供任务) A: Action(要求行动计划) R: Result(描述取得成果)STARSTAR方法方法目标（T）行动（A）结果（R）情景（S）B) 以“行为”导向价值标准行为的描述行为的价值分值外表 态度 呈现 信心 以往行为 个人信念 个人爱好 亲和力什么是行为面试？过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实例子？问能获得行为表现的问题行为性问题，着眼于事实而非虚构行为性问题：收集过去的工作表现再次重申：GOOD？ BAD？ 请描述一个你过去处 理的很困难的事情 结果是什么？ 请给个比如说？ 那么你的意思是？ 告诉我一个你最近觉 得无事可做的时候 上次和客户意见相悖 时