TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy团队的智慧理念与框架工作手册 A本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问培训所需 的全部基本资料。拿到本手 册的McKinsey员工必须确保 本手册没有被复制、散发或 采取任何方式为第三方所用 （包括我们的客户）。在您 离开McKinsey公司时，有义 务归还本手册。文件。TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy第一部分 了解团队概述本部分主要论述何为团队及企业为何需 要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题 技术/功能 人际关系相互的 少数人 个人具体目标 共同方法 有意义的目的对团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西 ； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategyMcKinsey团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队的基本要素的具体描述之一为数不多的成员是否能够经常并且轻易地举行会议 所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 每个人是否都能了解其他人的作用和技能 是否还需要更多的人来实现目标 是否有可能，也有必要再分下一级小组数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队， 而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配 合以采取有效的行动。需关注的问题TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队的基本要素的具体描述之二互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的 技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队的基本要素的具体描述之二互补的技能所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格) 每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平 是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能 如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能需关注的问题TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队基本要素的具体描述之三共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向 具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 两者的结合对业绩是重要的TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 这种方法能否利用和增强所有成员的技能 这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果 是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 这种方法是否可以随时进行修正和改进对团队的基本要素的具体描述之四共同的工作方法需关注的问题形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任 你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任 有没有“团队只会失败”的感觉对团队的基本要素的具体描述之五相互承担责任需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任 相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy案例：北方伯灵顿的联合运输团队背景 由于美国对铁路运输业放松管 制,导致联合运输的产生,北方 伯灵顿公司对此反应缓慢业绩的挑战 北方伯灵顿公司进行联合运输业务, 但并不认真经营,对联合运输团队的 管理非常混乱和缺乏效率结果 该公司的排名成为全行业的倒数第一TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy第二部分 成为团队群体绩优团队真正的团队潜在团队TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy或许有重大业绩增量要求或机会 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法 没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作 方法而彼此负责具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持 团队的能力远远大于个人能力的总和工作组伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队没有重大的业绩增量要求 成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务 是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来 评定其效率（如企业的财务业绩 ）讨论决策和代表作用（团队）成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论 和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接 评定业绩（团队成员）共同讨论，共同 决策，也共同做实事工作组团队TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务过去 公司日益全球化，在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难创建潜 在团队成为真 正的团队诞生绩 优团队由志愿者组成团队 讨论、决策和认清任务 提出所有的障碍进行讨论探讨工作方法中的不确定问题 在工作中学习所需的技能 共同克服障碍，体现友爱和支持团队工作超出了共同目的和方法，关心彼此成长和成功 掌握所需技能，共同使命感案例：麦肯锡公司的绩优团队利用团队成为知识 和经验共享的枢纽TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy如何确定团体在团队业绩曲线上的位置基本要素 用以测定群体的种类 工作组或是团队人数不多 具有互补的技能 共同的目的和业绩目标 共同的工作方法 相互负责主题和认同感 热情和能量水平 由事件构成的历史 个人责任感 业绩成果“生命体征”用以确定一支团队在业绩曲线上的位置TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy确定迫切的重点和方向根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择特别关注最初的见面或行动建立一些明确的行为规则提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标经常用新鲜事物和信息向成员挑战多花时间在一起开拓积极反馈、承认和奖励的能力总结：建立团队业绩的共同方法TCQ011129BJ(GB)www.iefree51.comwww.iefree51.comLDCL010331BJ(GB)-final corp strategy案例：安然铺设钢管特别工作组 特别说明该公司（McKinsey长达12年的客户）已经因财务问题而破产，但 是其团队建设的先进理念依然值得学习确定方向 业绩挑战 现状 安然公司是美国最大的天 然气公司，其管道部下属 五个公司与经营公司未实 现资源上的共享，关系紧 张和勾心斗角，必须进行 全面改革 理想 使安然成为“名列第一的 天然气大公司”，“在世 界范围内创造美好环境、 最富创新精神和最值得信 赖的清洁能源提供者” 价值理念 “你的个人佳绩造就安然 最佳”、“沟通事事 融洽”选择成员 在安然内部大范围挑选人 才，以确保人员有所需的 技术