运用运用 360360 度绩效反馈计划改善企业绩效的原理与案例度绩效反馈计划改善企业绩效的原理与案例360o 绩效反馈计划自 90 年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富 500 中的著名企业， 如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM 公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以 及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以 360o 绩效反馈计划的概念也很快传入中国并且在一些较为先 进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许 多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。本文拟就 360o 绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善 工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。一、360o 绩效反馈计划兴起的背景所谓 360o 绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那 里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下 而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种 反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评 价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体（其中也包括员工本人）作为对 员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。360o 绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的 变化。20 世纪 80 年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源 不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势， 老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构 的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是 要求企业必须鼓励普通员工（有时甚至包括外部客户和供应商）对管理过程的积极参与。而 360o 绩效反馈计划本 身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确 认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于 其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么， 反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360o 绩效反馈计划 的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的 360o 绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管 理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来 作出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满， 提高客户满意度以及培养团队合作精神。二、执行 360o 绩效反馈计划时常见的误区然而，许多企业在力图获取 360o 绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作 方面的误区，从而妨碍 360o 绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管 360o 绩效反馈计划在企业界是非常普遍的，但是真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是很多， 一项针对 600 家企业的 360o 绩效反馈计划所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划 的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则报告说这种绩效反 馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。因此，有效发挥 360o 绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它 初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因：1、简单地将 360o 绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为 360o 绩效反馈计划其实就是 绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的一个过程。所 以在实践中只是简单地把通过 360o 绩效反馈过程所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起， 而不是将未来的绩效改善作为它的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供 虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的 评价等级。此外，员工们可能会消极对待甚至抵制这一计划。如在自下而上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之 间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。2、许多企业的 360o 绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如 何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于 360o 绩效反馈计划对传统的垂直型绩效评价体系 的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍微有些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人 员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背 景之下所作出的绩效反馈计划选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管采取了非常 复杂因而执行成本很高的 360o 绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。3、许多企业在采用 360o 绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节。结果造成获得了 绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导 致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这样，360o 绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价 值的部分就在有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。4、一些企业在推行 360o 绩效反馈计划的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者 培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发展战略以及员工个人的职业发展之间的联系， 结果造成管理人员和普通员工对于这种管理方式的误解。比如管理人员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽 误自己的正常工作；普通员工则认为它是管理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章；很多人担 心提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等。结果导致操作过程中产生信息失真问题或者 整个计划流于形式。三、对我国企业有效推行 360o 绩效反馈计划的建议1、正确理解 360o 绩效反馈的价值。企业必须清楚地知道，尽管从理论上来说，将 360o 绩效反馈计划作为正 式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的因为一位需要对自己所获得的绩效评价结果直接负责的人会更有动 力去根据所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善。但是，360o 绩效反馈计划最重要价值在于开发，而不是 评价，并且其最初也并不是专门为绩效评价而设计的，它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而不 是传统的那种绩效评价作用，因此如果简单地将 360o 绩效反馈计划设计成评价性质的，而不考虑在将这种新反馈 过程融入绩效评价过程之中时需要具备的其他条件，尤其是忽视强化它的开发作用，那么这种计划本身固有的一些 潜在收益就有可能会丧失。所以企业在将 360o 反馈运用到绩效评价过程之中的时候必须小心谨慎。2、将 360o 绩效反馈与本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿。许多企业并没 有真正了解 360o 绩效反馈对于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因其流行而简单地假设 在其他企业取得成功的 360o 绩效反馈计划可以简单地移植到本企业中来。而事实上，这种新的绩效改善工具本身 很可能会成为一把双刃利剑，因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求，比如员工的高度参与感、 在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。如果企业中不存在这样的一种氛围或者组织文化，360o 绩效反馈计划不仅不能取得应有的效果，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点 有时是企业所不愿意看到的。另外，即使企业文化、价值观和管理理念为 360o 绩效反馈的实施提供了良好的土壤， 企业还必须注意两个问题，一是清醒地意识到本企业的发展战略与其他企业存在何种差异，从而从总体上了解 360o 绩效反馈如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划，因为 360o 绩效反馈计划的有效性需 要有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中不能仔细、周到地安排好每一个环节的操作细节，那么 最终的结果很可能是会差强人意的。3、明确预期目标并且运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采用 360o 绩效反馈计划的时候 必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中获得哪些收益或者达到哪些目标。比如员工工作行为的 改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等等。然后在实施之后还要设定一个具体的 时间表来对该计划达成上述目标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存 在问题，以谋求改善。4、选取正确的衡量指标。企业所要衡量（作为报酬支付依据）的对象是什么，是推动员工行为的重要力量。 即使是在 360o 绩效反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下，被评价人也会对自己的行为进行修正 以求获得更高的评价等级。比如，在实际工作中，一些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去， 或者必须在打电话或接电话上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种客户 导向型的行为不是 360o 绩效反馈的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝 而越来越不受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却 很可能付出牺牲企业终极利益的代价。由此不难看出，衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力 被那些与企业最终目标无关的工作引开。因此，企业在 360o 绩效反馈中所要衡量的内容必须反映出自己最为重视 的那些行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。5、对评价者进行培训。几乎所有的 360o 绩效反馈工具都依赖评价的尺度。而研究表明，评价者即使是无意 歪曲评价结果，也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如宽大或严格误差、同类人误差、居中趋势误 差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行 360o 绩效反馈计划的时候需要对评价者进行培训，教会他们如 何填写反馈表格以及如何有意识地避免各种主观误差。此外，企业还应当通过指导和培训让评价者了解组织对于某 个角色的期望素质或能力模型。这一点对于 360o 绩效反馈计划来说特别重要，因为不同的人对于自己所要评价的 工作本身的了解程度和看法常常并不一样。所以，在培训中，评价者需要了解被评价者所扮演的角色及其所承担的 责任，并且就被评价对象形成