3、为每个战略 业务单位安排资源 l投资组合模式：n波士顿咨询公司（BCG）模式 ；n通用电气公司（E）模式。战略业务单位分析方法l 波士顿咨询公司模型 ： l 市场成长-相对市场份 额矩阵(growth-share matrix)： l 1.市场成长 l 2.相对市场份额l 通用电气公司模型： l 多因素投资组合矩阵 l 1.市场吸引力(market attractiveness) l 2.业务优势(business strength)22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 065413278明星(star)现金流(cash cow)瘦狗类(dogs)问号(question mark)市场成长率(market growth rate)相对市场份额（relative market share)波士顿模型10x 4x 1.5x 1x 0.5x 0.1x?圆圈的大小比例 反映业务的规模定位各类业务的位置 分析业务组合的健康状况 找出将来最佳业务组合企业不可控指标 企业可控指标相对市场份额公式=本企业该项业务市场份额最大竞争者该项业务市场份额本企业某项业务的相对市场份额波士顿模型提出的四种 战略选择l 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放 弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它 们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。 l 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大 的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 l 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是 考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业 务。 l 放弃：目的在于出售或清算业务，以便将资源转移到更有 利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公 司盈利的后腿。安全阀竞争能力强 中 弱5.003.672.331.00中高低市场吸引力5.003.672.331.00离合器水泵飞机零件油泵通用电气矩阵方法图 通用电器矩阵方法通用电器矩阵方法1)1)市场吸引力市场吸引力通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价影响市场吸引力权 数评分等级（1-5 ）价 值市场吸引力市场规模0.204.000.80市场增长率0.205.001.00销售利润0.154.000.60竞争强度0.152.000.30技术要求0.154.000.60受通货膨胀危害的程度0.053.000.15能源要求0.052.000.10环境影响0.053.000.15社会、政治、法律必须可以 接受-1.00 合计：3.702)2)竞争能力竞争能力通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价竞争能力的要素权数评分等级（1-5 ）价 值竞争能力市场规模0.104.000.30市场份额扩大的能力0.152.000.30产品质量0.14.000.40品牌信誉0.15.000.50分销网络0.054.000.20促销效果0.053.000.15生产能力0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45原材料供应0.055.000.25研究与开发绩效0.103.000.30管理人员的能力0.054.000.201.00 合计：3.30放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本同时避免 投资设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引 力的部门 保存防御力量有些发展或缩减 寻早风险小的发展办法 ，否则尽量减少投资， 合理经营选择或设法保持现 有收入 保护现有计划 在获利能力强、风 险相对低的部门集 中投资选择发展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强获 利能力有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃投资建设 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区保持优势 以最快可行的速度 投资发展 集中努力保持力量强 中 弱高中低市 场 吸 引 力GE模型战略业务优势通用电气公司法（续）多因素投资组合矩阵图分为三个地带 ： （1）绿色地带：对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和发展的战略。 （2）黄色地带：对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“亮黄灯”，采取维持原来的投资水平。 （3）红色地带：对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“亮红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。行业吸引力业务力量强 中 弱大 中 小4、计划新业务工作（续）l 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计 划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。 l 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之 间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增 业务的计划。4、计划新业务工作l公司可以通过3个途径填补这一缺口：n在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（ 密集型成长机会）；n建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体 化成长机会）；n增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务 （多样化成长机会）。三种密集型成长战略4. 多样化战略2. 市场开发战略新市场1. 市场渗透战略当前市场当前产品3. 产品开发战略新产品后 后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结合）杜邦公司购买油田 前 前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合） 旭日集团购买澳洲品牌真维斯，发展零售 水 水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业）海尔集团的“休克鱼”战略一体化成长战略制造商供应商批发商零售商消费者竞争者后向一体化前向一体化水平一体化图-2多样（角）化成长同同心多角化（发展与现有产品相关的 新 产品，吸引新顾客）横水平多角化（发展与现有产品无关的 新产品，稳定现有顾客）跨跨行业多角化（发展与现有产品、市 场无关的新产品，吸引新顾客）5、放弃过时的业务l放弃策略：n削减n收获n放弃业务战略计划 业务单 位任务制定 计划执行反馈和 控制战略 形成制定 目标外部环 境分析内部环 境分析1、业务任务l 每个业务单位都要确定一个在公司总任务 下的自己特定的任务书。 电视演播室的灯光照明系统。 公司业务：“公司的目标定位在大的电视演播室 ，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安 排使用户绝对可信赖。” 它的任务井非是争夺小的电 视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非 灯光设备生产计划不感兴趣。2、形势分析 SWOT Analysis识别内部的强弱strengths (S) and weaknesses (W) 检查外部的机会与威胁 opportunities (O) and threats (T)SWOT 分析South-Western College PublishingS W O T公司做得好的方面公司做得不好的方面外部环境中的有利因素外部环境中的不利因素内部内部外部外部外部环境分析 （机会与威胁分析）n营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求领域 。n环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如 果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀 公司的销售或利润。n企业必须监视那些影响它发展和盈利的关键性的宏观 力量（人口统计，经济，技术，政治法律，社会文化 和重要的微观因素（顾客，竞争者，分销商，供应 商等。n企业应该建立营销信息系统来跟踪环境的主要发展趋 势并辨别这些发展趋势所包含的机会和威胁。l营销机会(marketing opportunity)：指一个 公司通过工作能够盈利的需求领域n营销机会机会的吸引力(attractiveness)机会成功的可能性4321高 低 大小成功概率吸引力机会来源1 公司开发更强的照明系统2 开发一个测量照明系统利用能源效率的装置3 开发一种测量照明水平的设备4 开发向电视演播室人员传授基本操作的软件威胁来源1 竞争对手开发更好的照明系统2 长期经济萧条3 更高的成本4 立法要求减少开办电视演播室的数量高 低严重性4321大小发生概率l 环境威胁(environment threat)：指一种不利 的环境发展趋势所带来的挑战。如果企业缺乏 果断的营销行动进行对应，这种不利趋势将会 侵蚀公司的销售或利润。n环境威胁威胁的严重性(seriousness)发生的可能性四种结果 麻烦企业Trouble business前景企业Speculative business成熟企业Mature business理想企业Idea business机会低Low 高high威胁高 低内部环境分析 （优势劣势分析）l 检查企业的营销、财务、制造和组织能力 l 不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不 加利用 l 目的：扬其所长，避其所短。营销 1，企业声誉 2，市场份额 3，顾客满意 4，顾客维持 5，产品质量 6，服务质量 7，定价有效性 8，分销有效性 9，促销有效性 10，销售人员有效性 11，创新效果 12，地理覆盖范围项目绩效 特强 稍强 中间 稍弱 特弱重要性 高 中 低（续优势与劣势分析检查表财务 13，资金成本或有效性 14，现金流 15，财务稳健性 制造 16，设备 17，规模经济性 18，生产能力 19，技能和奉献型工人 20，准时生产交货能力 21，技术和制造工艺 组织 22，远见卓识的领导 23，能奉献的员工 24，创业导向 25，柔性或反应能力项目绩效 特强 稍强 中间 稍弱 特弱重要性 高 中 低环境 提供 的 机会企业 的 优势是否匹配潜在的机会是否 足够促使企业增强其 在该领域的实力企业是否只应该在 其优势领域寻找机会3、制定营销目标营销目标必须:u现实性Realistic u可测性Measurableu具体时间Time specificu公司各项目标应当协调一致“Our objective is to increase market share by 40% and to obtain customer satisfaction ratings of at least 90% in 2001.”4、战略制定 l全面成本领先：公司致力于达到生产成本 和销售成本最低化，这样，它就能以低于 竞争对手的价格赢得较大的市场份额。 l差别化：奉行此战略的企业通过对整个市 场的评估找出某些重要的顾客利益区域。 l集中化：公司将其力量集中在为几个细分 市场服务上，而不是追求全部市场。5、计划制定l 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制 定执行这些战略的支持计划。 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应 的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影 响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖 端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定 广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。6、执行 结构共同的 价值观 念人员作风技能系统战略麦肯锡公司的7S构架7、反馈和控制l 在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和监测 内外环境中的新变化。 l 作好环境变化的准备。 l 当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，计 划、战略，甚至目标。