最艰难是起点产品管理实施体会最艰难是起点产品管理实施体会1.1. 产品管理重在环境。产品管理重在环境。虽然我们需要掌握更多的产品管理思想、技巧和方法。但通过很多公司的实施现状和问题不难发现，成功的产品管理实施，最终依赖以下几点： A.A. 机制和政策机制和政策 老板没有信心，总监不支持，职能部门主管不积极，再先进的产品管理思想和手段都是空谈。大家都面临过这样的事情，市场部的员工说这周工作太忙，没法给你做这次市场调研计划（即使做了，效果也很差。这是联盟的一个 PM 在会上举出的案例）。那么这个 PM 是怎样做的，通过发动一个老板参与的高层会议，把这件事情用权力强行压下来去做。虽然问题解决了，但可想而知，产品管理涉及无数这样的琐事和任务，如果每次都通过这种手段来达到目标，不是 PM 累死就是老板烦死，而且我敢保证，多次之后，个部门主管还是会有“权力疲劳”。 记得一本给我印象很深的书新产品开发的 5 个关键，有一点是非常有指导意义的： 高层的倾力参与。大凡创业企业的产品往往很成功，从立项到上市都是以最佳姿态运作，其原因是老板把产品和产品过程当作身家性命来看待。 但如何让高层倾力参与，是个最大的问题。虽然下一篇主题中我提了几个改善方案，但不一定都见效。那怎么办，在会上，我“极端性”的提出两个办法： （1）离开这家公司，如果你太热爱产品管理这个职业。-因为没有高层认可和政策支撑的产品管理是永远不会成功的。（2）在离开公司前，尽可能的让老板们知道产品管理的价值和意义，甚至有个长期的“教育”、“培养”他们的过程，如果还是不行，那么选择第一条。 B.B. 企业文化企业文化 仅仅高层认可当然不够，产品经理很多沦为两个下场，这里要排除那些在公司已经具备了绝对权威的“产品国王”类 PM。 第一个下场：打杂的。所有事情要自己煞费苦心的操心和完成。如果你有很多手下的话，那还好，可惜往往不是这样。PM 往往拥有一些没有直接管辖权力的人员和部门。 第二个下场：求情大师。任何事情，都需要微笑着的请求、委托其他部门来“帮忙”，还要充分考虑别人的资源是否“有空留给你”。 这两种情况比较多见，就像我几年前担任新产品经理的一家公司一样。虽然我们也想过一些改善办法：-频繁的要人。是永远不能满足产品管理的需求的，因为产品管理的核心本来就是协调和沟通，关键事务肯定需要通过更专业的职能部门来完成。-通过权力来压制。上面也提到过，不是长久之计。 -通过非凡的个人魅力、口才 能力、交际能力一定程度也能解决很多问题，但我想说的是，并非每个 PM 都是卡耐基，而且这种“技巧性”的东西不能解决问题的根本，再者，就算你能做到，产品做大了，手下的产品专员和执行人员又怎么办。 而纵观有效的产品管理和举步艰难的产品管理所在的公司的区别，你会发现，其关键仅仅在于两个字：“文化” ，即一个个公司是否拥有一个优秀的企业文化。 我并不是说，要做 PM 那就只能去找那些企业文化非常优秀的公司，毕竟 Google 太少了。而是提议，如果你遇到类似的问题，从企业文化角度来审视问题，并由此寻找突破口或进行改良，才是事半功倍的做法。2.2. 产品经理首先应该做什么产品经理首先应该做什么 初次尝试产品管理应该如何开始呢？看专业的书籍是需要的，必要的技能也是要提高。不过，在你决心要成为一名顶尖的产品经理之前，准备为公司的产品付出你全部的热情和心血之前，请先了解一些也许更为关键的东西。 A.A. 让大象跳舞让大象跳舞培养决策层的认知培养决策层的认知在很多产品经理的职业历程中，感触最深的莫过于，提升自身产品管理的水平简单，但不是成功的关键。如果能得到高层的支持和力挺，产品管理其实已经成功了 70%（这里暂抛开产品本身）。所以，一名产品经理，尤其是刚刚转型为产品经理的人来说，要把培养和培训领导和决策层当作一件和产品成败同样重要的战略性事情来做。产品管理是一件新事物，并且会牵连到原有的组织架构变动，对很多领导来说，是一件有风险的尝试；其次，产品管理依赖的扁平化管理注定会影响到一些主管的切身利益。这两个因素导致决策层即希望快速引入产品管理架构，并从中获益，却又不得不小心翼翼的审视由此带来的每一个变动和成本。领导层往往是冷静的，他们会谨慎的判断产品管理的利好和成本。除非你让他们完全相信产 产品管理带来的所有好处和效果，否则注定是一个举步艰难的产品之路。而让他们相信产品管理的价值和意义，只有对决策层进行持续的“教育和培养”，这是最难的，也是一个长期的过程，但却是不得不做的。我见过太多的优秀的产品经理，选择了正确的市场，做着正确的产品，有着持续健康的产品计划，但还是倒在了征途中。打败他的不是市场和竞争对手，而是被击倒在自己的企业内部。 让大象跳舞，谈何容易，所以每个产品经理的策略肯定不同，以下是我当时所做的一些微小的努力，虽不系统，但有所成效：借助每一次和总裁或者总经理接触的机会（如酒会，咖啡厅，抽烟的时候），和他交流产品管理的价值及对公司产生的积极效果。为以后争取各项资源做好基础。在公司内部系统中，长期发表，转载相关的文章和案例，特别是高层经常出入的版块。从而引起公司高层的持续关注。定期总结产品管理的某些思想和方法在我们当前产品上应用的效果。让大家知道产品管理是产出效果的东西。在企业内部举行产品管理培训，吸引更多的爱好者加盟，从而建立良好的实施基础和群众基础。办法还有很多，并重要，更重要的是，有了这个意识，就足够了。 B.B. 先抓权，后放权先抓权，后放权 很多产品经理刚上任，或者一些刚成立的产品部，很容易成为“杂碎事宜处理中心”，其他部门做不来的，不愿意做的，都理所当然的成为产品部或产品经理的事情。或者是，以前各部门干的好好的，突然看有了个产品经理或产品部，于是什么事情都要产品部出头和出资源。为此，很多人大为光火，并想尽快甩开这个包袱，给自己正名：我是产品经理，不是万金油。不过，我们可以从另一个角度来看待这个问题，或许会发现塞翁失马般的机会。 首先我们回想一下我们的企业背景：多少年来，各职能部门各司其职，早已分工明确，现在凭空多了个产品管理部，或多出来个“指手画脚”的产品经理，大家肯定略不习惯。产品实施过程中的各个环节，早有专业部门和人员在操作，产品部是个清闲的地方。关键事情既然有专业部门（研发、营销、渠道、销售、市场、美工部）来完成，那么产品部自然就是解决那些以前没人处理的事情。等等。 我相信，很多公司在实施产品管理的时候，并没有想好给产品部和产品经理一个什么样的定位（毕竟这是国内企业对产品管理的认知水平）。既然高层没有有这个定位，那产品经理和产品部就只能漫漫的积累自己的价值和魅力。产品管理的核心在于沟通和协调，但这种效果短期是没人能看得到的。所以不如放低姿态，从小事入手。往往那些小事，恰恰反映了企业的短木板和职能黑洞，很多事情属于以前的“三不管地带”，而正是这些小事情却极大的制约了产品的发展。另一方面，如果其他部门愿意把事情教给你决定或者依赖于你做，那么就做吧，两个好处，第一，各职能部门在流程贯通方面更加依赖于你。第二，事情越多，责任越大，一段时间后产品经理和产品部的重要性就确立了，高层会发现，离开产品经理或产品部，跨部门的事务就乱做一团了。 通过承担更多的责任，虽然前期会很辛苦，但价值就是出来的。等到决策层发现很多事情依靠以前的传统部门是不能一致、协调的保持沟通和协作的时候，他们就会意识到产品经理和产品部在这当中的关键位置，从而把产品经理、产品部放在更加有控制力和决策力的地方。 那么，这个时候，你再把权力和事务重新下放给各职能部门，从而减轻自己的负担。“一收一放”是关键，不懂得收拢权力只能会把产品经理和产品部放在一个长期无足轻重的尴尬位置。3.3. 如何夹缝中求成功如何夹缝中求成功 A.A. 对公司内部做营销对公司内部做营销应对应对“急功近利急功近利”产品成功绝非几日之功，实施产品管理更不可能即刻见效。很多 PM 就痛苦的游离在这个夹缝中。“三个月之内产品必须上市。”，“年底销售额必须突破 XXX 万”，“第三季度注册用户必须达到 XX 万”，“现在没法给你加人，先把产品搞出去吧”，“一个新产品，不要用那么多营销费用，先看看市场反映吧。”“这个产品都一年多了，卖的不好，公司决定先把产品停了。” 诸如此类的话，我相信大家都有过体会，它暴露了几个产品运作过程中的常见问题： 短期目标和长远规划的冲突。 投入和目标产出的失衡。 高层激情十足，耐心不足。 纵然你有稳妥绝美的产品战略规划和发展计划，你还是要面临类似的挑战。怎么办，资源不足还要在有限的时间内把产品搞好；公司投入的钱少，还要你完成指定业绩；产品刚做的稍有起色，高层已经没有耐心等待了？ 其实解决的方法有很多种，我这里只谈一种“营销”。这不是产品上市后的市场营销，而是产品培育期间的内部“政治营销”。 美国总统要竞选要拉选票，部门职位竞争也要看上下的支持度，想在公司内部做产品也要靠营销获取支持。（当然有些除外，如那些老板和经理亲自过问的产品，就不要操这个心了） 营销的目的很简单： 让公司高层相信产品的市场前景和利益，从而始终对你的产品和团队充满信心；让相关人员明白你的产品每天都在靠近一个有吸引力的目标；基于上述两点，伺机争取必要的人力和财力；随时把握高层心态，并及时对他们进行信心培养； 营销的方法： 不断强化产品目标和市场利益不要相信一份产品计划书会让高层真的明白产品的价值，那只是他们办公桌上一大摞 A4 纸中的微小部分。要像广告一样，要一遍遍强化并渗透到他们的脑海里。企业的内网，邮件，一些重要的产品阶段性会议，公司高层会议，酒会，都是你“营销的场所”。争取外部力量如果你充分相信自己的产品，那么争取代理商、客户的支持吧。如果客户们对这个虽然没有问世的产品已经有了充足的兴趣和意愿，记得把客户的原话和感悟用邮件告诉大家，或者放在企业论坛里面。 感人的故事公司高层是不会对一个产品动感情（产品经理这一点恰恰相反），但他们会记住某个产品发展中的故事或者团队的故事。如某些老总总会说，做 XX 产品的时候，某某人流着鼻涕加班设计产品，某某人和主管用打赌完不成目标就把头发剃光如果合理的运用这些故事，会让高层更关注并信赖你的产品和团队，这就是我们的目的。 B.B. “短平快短平快”的效果是不得已的的效果是不得已的 有些产品从立项到上市少则几月多则几年，在这个漫长的过程中，高层的耐心是很关键的。我认识几个 PM 或研发经理常常抱怨高层“急功近利”，“鼠目寸光”，总觉得稍微一个长期的目标，公司一般都不会支持，因为周期太长了。其实我也这样骂过。后来自己开公司的时候，多少明白了一些道理，于是假设了这样一个故事： 你投入巨资养了一个团队，他们在 3 个月必须完成一个产品，否则你就倾家荡产。团队被关进一个你进不去的黑屋子里面干事，三个月出来把产品交给你，这是 A。给你机会每个星期能看一份报告，从而了解他们的进展。这是 B。你看不懂报告，于是他们每周做一个样品让你看看，摸摸，这是 C。 如果我是 PM，我喜欢选择 A，因为我相信一个绝对自我的环境，更利于完成目标和做好产品，因为我们比较自信。如果我是老板，我喜欢 C，这样最让我踏实，虽然我知道做样品会多耗费一些团队的时间和精力。 这就是为什么很多决策层会这样要求我们，1 个月要有多少客户，三个月要卖多少钱，1 年后要在市场上排行第几。因为或许他们根本不懂你做的产品，他们不能相信你说这个东西有多好，就放心的让你们静静的在那里干 1 年，3 年。因为，三个月后，那个团队从黑屋子里走出来，给我说的话可能是，对不起，我们没做出来。 这里就不谈什么技巧和方法了，只是我们都需要明白，如果你的产品周期比较长，一定要“创造”里程碑，这个里程碑能让决策层知道你们不仅在忙，而且忙的有效果。 一个 PM 负责外贸软件，产品在 1 月份的用户量达到 5000，公司的目标是第一个月实现 1 万，第二月实现 2.5 万，第三个月