第02章 战略分析外部环境本章研究的主要内容是战略分析中的外部因素分析， 与第三章内部因素分析共同构成了战略分析的全部内 容，因此在学习时要结合第三章内容，力求从整体、 全面地把握战略管理的起点战略分析 本章重点掌握的内容（1）企业外部环境的三大因素；（2）一般宏观环境中政治法律因素、经济因素、技术因素和社会 文化因素的具体包含内容；（PEST分析）（3）行业生命周期理论；（4）波特分析行业内竞争的五力模型；（5）战略群组的概念；（6）消费细分问题；（7）企业国际化行为及动因分析；（8）分析国家竞争优势的钻石模型；（9）国际贸易的产生及生命周期理论；（10）企业在经营环境中的挑战。一、外部环境根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：(一)一般宏观环境；(二)行业环境；(三)经营环境与竞争优势环境。 二、一般宏观环境分析（PEST分析）政治和法律因素（ Political factors）一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企 业的活动。 1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局稳定状况；（2）政府行为 影响；（3）路线方针政策；（4）法律法规等。 2.相关的政治风险可分三类：（1）所有权风险；（2）经营风险；（3）转 移风险。 3.政治法律因素特点：（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转性。 经济因素（ Economical factors）经济因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（其中最重要的是产业结 构）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3 ）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）经济政策；（5）当前经济 状况；（6）其他一般经济条件和趋势。 社会和文化因素（ Social factors）社会文化因素分析包含以下方面：（1）人口状况；（2）社会流动性；（3 ）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。 技术因素（ Technological factors）1.技术因素分析包含以下方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新 技术的发展。 2.技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有 效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（3）技术进 步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期 ；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退 期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶 段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶 段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者 数量等。起步期 成长期 成熟期 衰退期三、行业定义及环境分析行业生命周期理论 所处生命周期阶段特点起步期 企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看 法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场 中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品 上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润 率较低，市场增长率较高。 成长期 该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在 行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场 份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设 置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。 成熟期 增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利 润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率 不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼 并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能 的新产品。衰退期 行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场， 市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司 从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行 业。波特五力分析模型 迈克尔波特提出最具影响力的战略分析模型五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。新进入者的威胁 新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁 ，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激 化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决 定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）产品差异；（ 3）资金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6） 政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。 供应商议价能力 提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中盈利性 的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或 服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数 几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商产品对客户 生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比率很低； （6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。 购买商议价能力 提高购买商议价能力因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占 卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产品对其经营不很重 要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较 低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5） 购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员 有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商 的产品或服务。替代产品的威胁 替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务， 具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消 费者同样需求。替代品通过（1）设置价格上限；（2） 改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务 质量来影响一个行业盈利性。 同业竞争者竞争 强度竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞 争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业 增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额， 现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3 ）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单 位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争； （4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购 买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确 定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能 制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重 要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为 达成目标；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某 行业的障碍会令同业的竞争激烈化。四、经营环境与竞争优势环境分析 经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制 。较为重要的经营环境因素包括： 市场分析和竞争地位 消费者消费状况 融资者 劳动力市场状况1.市场分析（1）竞争对手分析直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。（2）竞争性定位战略群组：竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。可持续竞争优势：不易被模仿的竞争优势。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。 （3）消费者分析了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。消费细分又包括以下内容：（1）谁是最大的、最有利可图的现有客户，谁是最具吸引国物潜在客户？（2）企业能否以独特的商业战略需要细分为群组？（3）客户是否可以按其特点、需求或动机分组？消费细分（1）市场细分：把具有盈利和明确特征的市场进行细分。（常用于消费者商 品和服务市场）可基于以下基础细分：（a）人口细分，以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等划 分；（b）应用细分，根据产品和服务的层面来划分市场；（c）价值细分，价值定义为消费者对产品和服务满意度与产品价格权衡结 果；（d）心理细分，消费者性格和生活方式会影响其购买行为；（e）品牌忠诚度，产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力；（f）生活形态细分，把心理和社会人口特性结合，赋予消费群组更完整的 轮廓；（g）购买特性，可以依照客户的购买量、卖场类型和包装量来细分。 （2）工业细分：按照消费者类型、企业规模、贸易集团及企业地理位置细分 消费动机消费动机是关心消费者的选择和他们喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务 ，消费者的目标及消费者动机的变化。消费者未满足的需求消费者未满足需求应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者在改变 品牌或供应商。未满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会 ，也表明企业面临竞争对手同样有抢占市场份额机会的威胁。消费者不是 任何时候都能意识到自己的未满足需求。2.融资来源融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件；（4）贷款额度等。3.劳动力市场状况能否方便快捷雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决三个因素：（1）企业信誉；（2）就业形势；（3）专业人员的可获得性。 五、国际商业环境分析 与国际化经营多国化战略一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。（1）多国化战略注重每个国家和地区之间的竞争，认为各个国家情况不同，于是以国界来划分市场区域；（2）它采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地理区域、地区或国家。多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此，该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化，但是全球化的协作能力低。（一）国际化行为的三种模式全球化战略在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。（1）企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本；（2）全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合；（3）全球化战略对本地市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越国界的协调战略和业务决策，所以难以管理。跨国化战略一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地。跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。（二）钻石模型迈克尔波特识别出国家竞争优势的四个决定因素，构建了钻石模型 如果说价值链是分析企业内部活动的微观分析工具，五力模型是分析 企业所属产业环境的中观分析工具，那么，钻石模型(Diamond Model)就是分析国家和地区“竞争力”的宏观分析工具。 四）国际贸易生命周期 从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如下：产品在高收入国家被开发创始者的出口市场中的企业在本国以较低成本劳动力和原材料产出相同产品生产成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。