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企业史案例之海外收购明基收购西门子手机业务 BenQ的业务分布 明基友达集团于1999年成立。为光电、数字媒 体和网络通讯领域的大型专业化集团公司。旗下 拥有包含明基电通在内的多家独立子公司:明基 电通(BenQ Corporation)、友达光电(全球 前三大液晶显示屏幕设计产销公司)、佳世达科 技、达方电子、达信科技、达兴材料、威力盟电 子、瑞鼎科技、达虹科技、明基逐鹿、达运精密 与明基医院等。集团公司掌握关键零组件,以水 平整合、垂直分工的方式互享资源和相互协调。 明基电通横跨3C领域;友达光电从事平面显 示器的研发制造,拥有等离子显示器(PDP)和 液晶显示器(LCD)两大生产线;达方电子从事 通讯与精密元件的研发制造,产品包括台式及笔 记本电脑键盘、精密陶瓷元件和RF(射频)元件 ;达信科技主要制造储存媒体和偏光膜;瑞鼎科 技主要提供LCD驱动芯片;明基逐鹿主要提供企 业信息化软件、解决方案(IT管理咨询)和培训 服务。2007年明基友达集团总营业额达230亿美 元(明基电通为18.3亿美元) 。明基电通简介 1984年成立;1986年以单色显示器、电源供应器 、工程工作站为主营产品 。 1989年产品定位为电脑外设专业厂商 。 1992至1996年,营业收入成长了九倍。其间,从 1994年起,采取代工与自有品牌相结合的方式培 养手机事业。由于具有成本优势,曾是包括西门 子、摩托罗拉和诺基亚的主要代工厂商。 2001年12月宣布自创新品牌BenQ 2002年6月24日出版的美国商业周刊 (Business Week),将明基BenQ评为 “2002年全球前100大IT企业”的第十三位, 并高居全球电脑及外设类企业的第六位。 2003年2月,国际知名财经类杂志福布斯 (Forbes)以明基董事长李焜耀为封面人 物,以长达4页的篇幅报道了明基自创立 BenQ以来的品牌成长之路。 成功转型为电子通讯公司。四大事业群: 视讯、数字媒体、影像存储和网络通讯。 视讯产品:包括液晶显示器、CRT(阴极 射线显像管)显示器等。 数字媒体产品:Joybook、Joybee、投影 机、等离子显示器和液晶电视等。 影像存储产品:包括扫描仪、数码相机、 光驱、刻录机、DVD、视听小精灵、盘片 等 网络通信产品:包括无线网络(包括Q- desk桌面系列、键盘和光电鼠标)等。公司营运规模固然重要,但成为一影响 消费者生活型态的企业更为重要。 明基电通董事长 李焜耀西门子简介 成立于1847年;总部设于德国柏林和慕尼 黑;全球最大的电气工程和电子公司之一 ;全球员工约44万人;业务集中在六大领 域:信息通讯、自动化与控制、电力、交 通、医疗和照明。2004年 2003年 2002年 销销 量 5110万部 3910万部 3330万部 销销售 额额 49.79亿亿欧元 44.74亿亿欧元 42.81亿亿欧元净净利 润润 -1.52亿亿欧元 2700万欧元 8200万欧元 2004年亏损1.52亿欧元 西门子手机业务2005年9月明基宣布成功收购西门子 的手机部门;成立明基移动(BenQ Mobile)公司;总部设于慕尼黑。 据双方签订的协议:1. 自2005年10月1日 起,西门子手机事业体在净值无负债的基 准下,将资产完全移转至明基,包括坎普 林堡(德国)和马瑙斯(巴西)的生产线 ,总部以及市场和销售机构。 2. 今后中国市场手机业务的各种商业活动 都将在BenQ - Siemens合资公司的名义下 进行,明基承诺3年内将充分利用西门子手 机原先在中国设置的机构的作用。3. 从10月1日起,西门子将授权明基使用 Siemens手机品牌商标18个月,以BenQ- Siemens共同命名的品牌手机也将从那时 起维持5年的使用权。4. 西门子将清偿5亿欧元债务,并提供2.5 亿欧元用于支持BenQ手机事业的发展,使 之成为全球领导品牌。此外,西门子还以 5000万欧元的价格收购明基2.6%的股份, 成为明基的策略股东。 明基从此分文未付收购了西门子的手机 业务。但作为代价须完全接纳6000多名员 工。 明基董事会主席兼CEO李焜耀说:“收 购西门子手机业务后,明基迅速接近了成 为世界领先手机厂商的目标。” 西门子总裁兼CEO柯菲德说:“明基和 西门子的业务具有非常理想的互补性。西 门子的优势将和明基极为成功的消费业务 相结合。除此之外,双方还在地理分布上 互补。这将使已在亚洲非常强势的明基得 以进入西门子占据领导地位的欧洲和拉美 市场。”2006年12月9日下午,明基电通李焜 耀宣布:一年前明基收购西门子手机部门“ 已被证明失败”,明基为此亏损8.4亿欧元( 10.7亿美元) 。“资金黑洞” 李焜耀发现西门子手机部门已经从几年前 的风光无限变成“资金黑洞”。 从收购之日起,日亏损额高达120万欧元( 即年亏损4亿3千800万欧元)。 2005年第四季度,明基的总体营业亏损达 90亿新台币、净亏损达60亿新台币。在并 购西门子手机部门后的三个季度内,明基 的营业亏损和净亏损分别达267亿新台币和 135亿新台币。 明基曾公开表示可以在一年内扭亏;准备8 亿欧元,计划用2年时间消化可能带来的亏 损。 按照李焜耀当初的设想,预计明基 2005年 第四季度亏损1.5亿欧元,2006年亏损5亿 欧元,并在2006年年底实现扭亏,这样除 掉西门子补贴的2.5亿欧元,至少还要亏损4 亿欧元。公司决定准设两倍的亏损额,即8 亿欧元 ,但2006年年底,原来以双倍预计 设定的“亏损准备金”,已全部耗尽。原因是销售不振 当时的诺基亚的市场占有率已超过30 (其次摩托罗拉、索爱和三星)。由于这 一市场格局难于撼动,因此继续亏损。 正式宣布收购西门子后,曾表示年销售量 将超过5000万部,希望成为全球第4大手机 品牌。企业文化 明基在并购西门子手机业务后,曾计划在3 个月内推出外观酷似摩托罗拉V3的3G手机 EF81,拯救下滑的西门子手机市场份额。 由于新公司反应速度过慢,手机的推出速 度比销售旺季慢了近半年,导致明基丧失 了最好的时机。同时,摩托罗拉的明星机 型V3,已经横扫全球手机市场,并在赚取 了足够利润后降价。 曾文祺说:“西门子的特长是做磁悬浮列车 ,可是用做磁悬浮列车的速度做手机这种 快速电子消费品,结果可想而知。” 明基中国手机业务负责人姚鸿洲曾说:“明 基曾计划把在欧洲热销的3G机型改为适合 中国的2G版本,但德国总部(明基移动) 先说要3个月,后来居然讨论了半年,而产 品报告从50页增加到了100页,高管都看不 完。” 此外,还有德国员工的高额的人力成本, 以及新公司的整合效率低下等原因。 2006年9月28日,明基电通宣布不再继续 投资明基移动,并向当地法院申请无力清 偿保护,将3000多名当地工人的未来推给 德国政府。 西门子CEO柯菲德则说:“西门子当初选择 出售手机部门给明基,一个重要因素就是 该公司同意继续在德国开展业务。刚刚入 主一年多就撒手不管,西门子有被愚弄的 感觉。” 德国市场调查机构嘉特纳调查结果显示 :明基这一“大手笔”看似一记妙招,甚至 还使股价短期上扬。但这在强调企业社会 责任的欧洲,可是一枚不小的炸弹。明基 品牌形象肯定会受负面影响,估计电信服 务业者会把明基西门子双品牌的手机下架 ,甚至还会影响中国企业在德国和欧洲的 并购活动。德国北威州州长吕长吕 特格尔斯:明基在接手的时时候,向西门门子保证证德 国的3350员员工不会被解雇并宣称5年后仍会 在德国生产产手机。这这件事十分令人愤愤怒, 不能这这么简单简单 就结结束。至2006年末,明基市值蒸发40% 2007年1月4日,明基移动由于无法寻找到 整体买家被迫启动破产程序。其间,位于 德国慕尼黑和Kamp-lintfort的工厂停止所 有生产。 西门子已与明基(德国)子公司和德 国当地政府达成协议,共同设立一家过渡 性“破产委托公司”,以帮助被裁员工转业 和再就业,将额外提供2400万欧元(约 3000万美元)。按计划,该公司于2007年 1月1日开始运作,为期1年。 明基移动关闭后,迅速引发明基全球 手机业务下滑的“雪崩”效应,正常运营陷 入停滞状态。 当时明基移动欠各地分公司的资金约 为1亿欧元,由于资金链断裂,明基在很多 国家的分公司已不得不关闭。如关闭在英 国和法国等地的分公司,此外,还使包括 巴西、阿根廷和台湾等地的工厂陷入停滞 。并且使母公司的财务状况恶化。不得 不出售在其他公司中的投资股份。李焜耀 称:“这部分资金大约有150亿元人民币。”殃及上游 受明基移动拖累,上游供应商英飞凌(德 国芯片制造商)于2006年和2007年共计损 失2.8亿美元。后进入重组。全球裁员400 人,其中在德国裁员200人。此次重组将花 费约3000万欧元(约合3773万美元)。 由于2006年明基手机业务在中国市场仍实 现30的营业额增长;并预计2007年将实 现50的增长。明基手机开始重心转移 因此,明基决定关闭全球的其他手机生产 基地(关闭后营运成本将压缩至此前的1/4 )。 并把这些产能转移至中国上海的新工 厂(2007年第3季度前完成)。把销售点从 600多个扩大到1000个, 明基称:“中国和印度拥有全球超过1/3的人 口,但在中国市场还有巨大潜力的情况下 ,我们(明基)就试图通过并购一步进入 全球手机的领军企业行列,这种捷径已经 被证明是走不通的。” 李焜耀也对媒体称,在并购失败后,明基 将放弃和洋巨头比拼全球规模的思路,转 而立足中国国内手机市场。 但在2008年3月,明基宣布其手机将完全退 出中国内地市场。 2008年11月,西门子为明基移动的破产支 付3.24亿美元,用于偿还被裁员工及其他债 务。国外的企业家花在战略研究上的时间占 全部工作时间的60%。因此,认真和科学 地制定企业战略,灵活和有效地运作企业 资源是企业领导人的首要职责。
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