1浅谈企业目标管理运行中的问题与对策研究伴随着全球经济一体化进程的快速发展,中国改革开放的步伐不断加快，我国企业不得不直接面对激烈的市场竞争。 现代企业的竞争方式由过去单纯的资本的比拼转变为综合管理的竞争，向管理要效益不再是一句口号，而是一个管理的实践。我国企业急需从传统的经验管理管理迈向现代科学管理，如何有效调动员工积极性，提高企业效率和效益，成为企业发展的关键问题。目标管理的适时导入，正是满足了企业管理改革与提升的需要。目标管理作为一个被实践证明的行之有效的管理理论和方法， 在我国已有二十几年的应用，但对于目标管理的理解尚有不少误区，对于如何科学系统的设计和推行目标管理，存在盲目性和片面性，缺乏科学的手段和方法，对目标管理的推行力不从心，目标与结果不一甚至背道而驰， 使目标管理这一现代管理方法失去了应有的威力。推行企业收不到应有的效果进而放弃目标管理或流于形式化， 妨碍了企业的管理理论和实践的提升，影响了企业走上现代化、正规化、制度化管理的进程，不利于企业健康的成长。本文试图依据目标管理理论、目标设置理论、激励理论、绩效管理理论，分析目标管理运行过程中的问题、问题产生根源，以及这些问题对企业带来的负面效果，指出企业在目标管理的推行过程中应该注意规避的这些问题。 在分析企业目标管理运行中的问题的基础上，结合企业的成功案例，进一步从方法、工具、程序方面提出了有针对性的对策。期望能帮助企业有效规避或解决目标管理中的现实问题，以期为中国企业管理理论和实践提供有益的启示和经验借鉴。一 目标管理研究现状（一） 目标管理的产生与发展1954 年德鲁克在其名著管理的实践中提出了目标管理（Management By Objectives，简称为MBO）的概念。目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一 起设定客观标准和目标，把组织的目标与员工的个人目标有机的结合起来，使员工的个 人需要与组织的利益相联系，强化组织目标的刺激作用，优化他们的工作动机，使符合 组织利益的行为动机成为员工的优势动机， 让他们靠自己的积极性去2完成， 由 “要我做” 变成“我要做” 。德鲁克指出，目标的制定要回答三个问题，我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？企业的目标， 应该是可以转化为特定的目的及特定的工作配置，使企业能够集中资源和精力，使企业的人力、资金和设备等资源集中使用。企业必须在多个生存所需要的领域内设定目标，而不尽是在一个领域设定目标。目标管理是德鲁克提出的一种为了使管理能够真正达到预期效果并实现企业目标，而在企业管理过程中采用的以自我控制为主导思想、以结果为导向的过程激励管理方法。目标管理一方面强调管理的目标导向，德鲁克认为，每个职务都要向着整个企业的目标，才能有所成就。特别是，每个管理人员必须以整个企业的成功为工作中心。管理人员预期取得的成就必须与企业成就的目标相一致。他们的成果由他们对企业成就所做的贡献来衡量。另一方面，德鲁克强调目标管理的内部控制，即管理中的员工自我控制。 德鲁克指出：“(目标管理)能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更加严格、精确和有效的内部控制外部控制” 。1 目标管理是参与管理的一种形式目标的实现者同时也是目标的制定者， 即由上级与下级在一起共同确定目标。 首先确定出总目标， 然后对总目标进行分解， 逐级展开，通过上下协商， 制定出企业各部门、 各车间直至每个员工的目标； 用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标手段”链。2 强调“自我控制”德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控 制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对 行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。3 促使下放权力集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持3有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。4 注重成果第一的方针采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。表1-1 目标管理与其它管理的区别项目其他管理方式目标管理方式设置目标的方法目标一 般有上级领导部门制定并作为任务下达，下级没有自主权目标是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权员工参与程度部门和员工作为执行者， 没有多少发言权企业各 部门和员工 充分参与并发表 意见，这些意见得到充分的考虑个人目标与企 业目标间的关系部门和 个人利益容易与企业整体利益发生冲突强调个人目标、 团体目标和企业目标的统一， 个人利益与企业利益的统一管理方式往往采用命令方式， 下级只有责任却没有完成任务所需的权利， 在采用承包的方式时，实行的是放任管理采用下级自我管理的方式， 员工可以自己确定工作方法， 上级有责任帮助下级扫清完成目标的障碍管理导向注重过程， 不要求部门和员工了解自己做的工作对整体目标的意义结果导向， 用管理控制工作的结果而不是过程。部门和员工知道自己做的工作和企业整体目标的关系绩效评估方式根据上级制定的评价标准， 有考核部门评价结果并提出改进意见， 容易掺杂主观原因根据上下级结合制定的评价标准， 由员工自 我评价工作 成果并作出相应 的改进（二）目标管理的运行程序由于各个组织活动的性质不同， 目标管理的运行程序可以不完全一样， 但一般说，4可以分为以下四步，如图1-1 所示：1建立一套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种 “目的手段”的关系； 某一级的目标， 需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。2制定目标制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。3组织实施目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制，上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。4检查和评价对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。根据目标对最终结果进行价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。图 1-1 目标管理运行序5二 企业目标管理运行中的问题分析（一）目标体系设计不系统目标体系设计不系统，可以归纳为两种不同的表现。 其一是绩效指标不完整。目标过于单一，遗漏重要的指标，该有的指标没有。如只评价产出的数量，员工就会忽视产出的质量；同样，若只衡量活动本身而不考虑结果， 员工就会尽量在活动中表现的更好。不完整的衡量指标，只能反映一个活动的局部情况，绩效指标缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。比如对销售部门的目标管理只注重销售额、费用等这些定量目标，而像营销管理水平的提高、员工的职业生涯规划、营销培训体系建设等等定性目标，不关注，则销售经理可能为了完成一个所谓的定量目标，有可能会透支公司的所有资源来完成。公司给他定了一个7000 万的销售额目标，为了拿到奖金，他也许不会管要透支公司多少的资源，比如人员加班加点、对大客户竭泽而渔，结果可能是：今年大家没有时间接受培训，明年可能他能力就差了；今年只顾冲销量，营销管理也顾不上标准化、流程化，结果几个重要员工离职就可能造成一大片市场的丢失。其二就是部门之间目标不一致、不协调。企业在制定目标时既要注意目标纵向关联性，部门目标支撑公司目标，下级目标支撑上级目标。还要注意目标的横向关联性，企业是由各部门组成的有机整体，各部门需要协调配合，共同运转，部门之间的目标也要协调一致，共同支撑公司的整体目标。部门之间的目标不一致，必然是一个腿长一个腿短，难以大步向前。某宾馆在一次员工满意度调查中发现，各个部门对工程部维修不及时意见很大；工 程部对此也是牢骚满腹，宾馆这么大，维修任务繁重，部门人手不够，维修人员经常加班加点抢修，但由于其它部门的员工对设备、设施不爱惜，修的速度赶不上坏的速度。 经调查，原来问题出在绩效指标的设置上，宾馆在制定绩效考核指标时，将能耗指标和维修费用指标全算在工程部一个部门头上，与其它部门的考核无关。这样就造成其它部门对宾馆能耗多少、维修费用高低漠不关心，从而使宾馆成本大幅度上升，部门之间的不和谐气氛日渐浓厚。实际上，这两项指标都不是工程部一个部门所能控制的，需要宾馆各个部门的共同努力。以一个不可控的指标衡量一个部门，是反映不出部门真实绩效的。绩效考核指标调整后，维修及时了，修缮成本也降了下来。6（二） 目标缺乏科学合理性 目标的科学合理性指目标必须与组织资源、个人能力等相匹配，不能定的过低或过高， 相互之间要协调一致。 定的过低则失去目标的激励效果， 同时会失去不少市场机会，造成企业资源的浪费。定的过高，怎么努力都无法完成，同样会失去目标的激励作用，员工也失去了完成目标的信心和动力，还会造成员工的抱怨。不少企业好高骛远，好大喜功，没有切实分析企业实力，所制订的目标缺乏科学合理性，具体体现在如下三个方面：1 目标与组织资源不匹配企业资源包括企业的人力资源、资金实力和生产能力。企业在进行目标设计时必须根据市场状况和企业资源状况来设定目标，对目标所需资源提供有力保障。然而不少企业在制定目标时不切实际，盲目追求大而全，又不能提供有力的资源保障，目标完不成埋怨员工能力不足，这样的目标管理必然引起员工的反感和绩效的下降。如某印包公司2008年的战略目标之一是实现产值5000万， 我们对其进行调研时员工普遍反映企业现有生产能力已经达到饱和，也没有生产扩张计划，员工对目标持有严重的怀疑态度。即使从内部挖潜可以部分提高产值，但从 3000 万提高到 5000万的难度还是非常大的。这种没有组织资源保障的目标是不切实际的。2 目标与个人能力不匹配目标管理中的目标应与员工的个人能力相匹配。在制定目标时有两个重要的环节， 员工根据个人能力设定目标、上级主管根据部门目标和员工能力审核目标， 防止员工设定的目标过高或过低。同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说可能是困难的，这取决于他们的能力和经验。不少公司在设定目标时只是根据部门目标和部门人数进行简单的平均分配，忽视了员工能力的差别。这样 的目标设定结果是“有人吃不饱，有人吃不了” 。即影响了员工能力的最大发挥，也影 响了员工积极性的发挥。正确的做法是抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向。3 考核标准不合理考核标准是绩效完成情况的参照物，指出了员工努力的方向， 考核标准的制订是企业目标设计中的关键环节。考核标准不合理则得不到员工的支持和认同，起不到目标激励的作用。7如某公司的绩效考核内容分为硬指标考核项与软指标考核项两大部分， 各占50%权重。硬指标考核项主要是工作业绩考核，软指标考核项共包括管理目标、职责履行、学 习提高、工作态度和沟通协作等5个方面9项指标，每项指标都按100