电信新业务开发模式探讨电信新业务开发模式探讨 韩小亦 北京移动通信有限责任公司 北京 100020 1 引言 在竞争激烈的电信市场上，只有不断地推出真正满足客户需求的新业务才能取得竞争 优势，才能在商场上取得主动权。做到这点需要通过创新一套科学合理的电信业务开发模 式，包括新业务开发战略、流程和方法。把新业务开发模式固化为流程，接着把市场机遇 和先进技术科学、合理地融入这个流程，其成果就是成功的新业务。从宏观上看，将来电 信企业之间的竞争已经不是产品之间的竞争，而是开发模式之间的竞争。开发模式主要由 开发流程加以体现。创新、高效、合乎客观发展规律的业务开发流程将给企业带来诸多收 益。 （1）缩短新业务上市时间 新业务的上市时间将大大缩短。新业务上市时间的缩短意味着延长了新业务的生命周 期，增加了新业务收入。 （2）降低开发成本 新业务开发成本是随着开发周期延长而增加的，因此缩短开发周期必然使开发成本下 降。根据国外研究结果，新业务开发周期缩短 50%将直接使开发成本降低 30%50%。 （3）吸引优秀人才 有能力且富有创造性的人才是企业取胜的根本所在。新业务开发的专业人才，不管是 技术人员还是项目经理，都希望有一个良好的开发环境，能够在辛勤努力凝结为新业务的 同时产生成就感，因此企业一旦拥有了一个快速、有效的新业务开发流程，便能够吸引和 留住关键的开发人才。 （4）使新业务开发标准化和规范化 大部分新业务开发任务并不真正是全新的。建立了科学的新业务开发流程后，许多重 复性的任务将被结构化。从另一角度看，新业务开发工作也不会因为某个人的岗位变动而 受很大的影响。 2 传统电信业务开发模式 目前电信新业务开发流程大都是采用传统的串行方式。这种模式是根据公司的组织结 构协调各部门的工作。首先因为新业务开发涉及到许多相关部门，因此存在着内部活动价 值链。新业务开发价值链的上游包括采购、计划等部门，中游包括网络、新业务研发、工 程建设、运行维护等部门；下游包括市场管理、营销策划、客户服务等部门。除此而外， 还有几类支持性部门如网络、人力、财务等部门，目的是保证主要生产部门能既有效率又 有效益地开展价值链上的活动。 由于业务开发涉及到公司内各种相关角色，而这些角色实际上归属于各个独立的职能 部门，所以业务开发流程要根据各个部门的工作侧重迂回开展。典型的电信业务开发模式 是分阶段的结构式开发方式，分为概念生成、业务设计、开发实现、评审测试和商用发布 5 个阶段。 每个阶段中根据工作范围设置一系列工作包作为最小的工作单元，将这些工作单元按 照时间顺序连接起来，同时将每个动作的输入、动作内容、输出都标记和注释清楚，然后 与动作的执行主体对应起来。在业务开发流程执行中，为了保证业务质量，在流程中设计 了一些业务、技术评审点。 以上是对传统的业务开发模式所涉及的重要方面进行的描述。当然业务开发还涉及到 项目管理、人力资源管理、财务管理、业务外包管理等工作。 电信现有的开发模式有以下几个特点： 是传统的瀑布开发模式，分成不同的开发阶段，每个阶段清楚地定义所要完成的工作和交付文档，各个阶段的任务执行仅循环一次； 对期望的活动进行预计和 计划； 通过对每个计划的控制活动进行管理； 期望变更最小，同时通过变更控制进行管理。 3 互联网开发模式 互联网开发模式是完全不同于以上电信传统开发模式。它广泛采用敏捷（Agile）开发 模式，其中现在广泛被微软、Google 等公司采用的是敏捷开发中的 Scrum 开发模式。 Scrum 的本意是橄榄球中的并列争球，引申到开发方法之中表示思维碰撞与迅速交流，人 们借用这个词命名了敏捷开发模式。 Scrum 追求合作与响应变化；缩短开发周期，将大的开发任务缩短到月、日；每个周 期一定有交付成果，没有完成的需求在下一个周期中继续开发；每次完成一个小的功能模 块，可以快速测试并及时展现给客户，以便及时反馈。最终所有小的功能模块叠加成用户 需求所要求的总功能。 Scrum 的主要特征如下： 一种灵活、轻便的管理和控制开发工作的流程； 对现有工程技术实践的一种整合； 在需求经常变化时，一种基于团队的重复的、增量的开发系统和业务的方法； 强调小版本。 Scrum 的核心流程如图 1 所示。从图 1 中可以看到，Scrum 开发模式以 30 天（一个 Sprint）作为一个基本的开发周期， 重复流程往前推动。 还有几个在图 1 中没有标出的但比较重要的角色： Scrum 组长负责整个流程，领导整个团队和业务所有者（Scrum 组长是整个 Scrum 组各项工作的负责人，他既是开发任务的责任人，也是团队的领导者） ； 产品拥有者负责对业务/业务成功的定义，通过优先级别和发布计划对业务回报的管理； 团队负责生产和工程开发的流程。 Scrum 的优点体现在速度、灵活性和创造性 3 个方面。在速度上，Scrum 消除了在多 个开发组织中的传递和流程的浪费，与传统的瀑布式开发模式相比，减少了 30%50%项目 和业务推出市场的时间。Scrum 的灵活性体现在对变化的项目需求能轻松地进行反馈，快 速适应组织和市场的变化。Scrum 的创造性体现在综合价值发布和持续改进的规律，创建 并保持团队的热情，保证团队成员的充分参与。Scrum 的缺点是缺乏对整个项目的长远发 展规划。 4 传统电信与互联网相结合的开发模式 在电信和互联网结合的业务开发中，人和模式是迈向成功的根本。 主体人应该分为两类：一类是“互联网疯子” ，是那种整天想着互联网，心思都放在互 联网上的人，这种人是产生电信和互联网业务创意的发起方；另一类是熟悉电信业务、有 电信体系基础的传统业务开发人员，这种人起着穿针引线、承前启后的作用，将传统电信 业务和互联网有机地融合在一起，是实现业务创意的工程师。 开发流程也同样分互联网和传统业务两种模式。如何将这两种模式有机地、科学地结 合在一起，形成以互联网开发模式为主、吸收传统电信业务开发模式优点的创新型业务开 发模式是具有重大意义和高度挑战性的工作。 两种开发模式各有特点，对于不同的业务开发可以根据特点采用适合的单一模式或者 两种模式的结合。从总体上看，传统电信业务开发模式计划性强、控制力大、过程严谨， 适合电信语音类业务的开发；而互联网开发模式注重灵活性、强调开发速度，适合快速变 化的业务开发，所以可以在某些项目某些领域进行两种开发模式的侧重和结合。 对于基础网络建设等较大型的系统建设项目，适合采用传统的电信业务开发模式， 比如 3G 网络建设等； 对于以语音为基础的业务，适合采用传统的电信业务开发模式，比如个性化回铃 音业务等； 对于既有电信特征又有互联网因素的业务可恰当地结合两种开发模式，比如移动 即时通信业务等。 对于第 1 类和第 2 类业务的开发，目前各运营商已经具有自有的比较固定的传统开发 模式，虽然成熟度不一样，但基本功能比较齐备（一般都包括概念生成、业务设计、开发 设计、评审测试、商用发布这几个基本阶段。有的运营商在此基础上又添加了一些如客户 体验、试商用的阶段，使开发流程更加完善） 。对于既有电信特征又有互联网因素的第 3 类 业务的开发，需要探索将电信和互联网开发模式结合的新模式。比如移动即时通信业务， 它是在互联网即时通信业务的基础上，融入了电信网的短信业务、语音业务等特征的混合 型业务。 移动即时通信业务与通常互联网上的即时通信不同之处在于，它增加了从即时通信系 统到移动客户端和计费系统的子系统架构，这意味着业务模式从免费转换到收费（包括短 信、语音和数据包收费） 。由于增加的子系统属于传统电信系统，因此开发这些硬件子系统 时应该采用传统的电信业务开发模式。而对于更高层面的业务开发，比如利用即时系统中 的机器人功能进行各种营销推广活动开发时，传统的电信业务开发模式就显得笨拙而力不 从心了，这时互联网开发模式就成为必然的选择。在未来，哪个电信运营商最先实现两种 开发模式的结合运用，哪个运营商就将率先成为市场的领导者。 电信模式和互联网模式的主要结合点是要充分考虑如何将电信业务和互联网业务有机 地融合在一起。这种结合必须提倡创新，特别注重电信的技术手段和互联网商业模式的结 合。