优秀主管实战技巧与素养2010-5-281第一章 对主管的要求一、主管的特抽二、主管的角色三、主管的基本功能四、主管的基本职责五、主管应具备的能力六、范例东亚公司主管管理要件2010-5-2822010-5-283第一章 对主管的要求一、主管的特质主管不是天生的、成功的主管更不是天生的。你可能因为学历高-资格老而升任主管，也可能因为有较高的技术水平、良好的人际关系而升任主管，更可能因为某次立 功、某人提拔而升任主管。然而，王管不能靠自己的能力条件独善其身 而必须扮演领导者的角色。并担负起 团队绩效的成败，也就是说，升任主管的原因并不能保证胜任主管的职务t和工作。显然 要成为一名成功的主管，除了具备及学习做主营的技巧外、最重要的。也旱最难能可贵的。是要有良好的素养和吸引人的特质。下面对主管的特质略作分析：大到公司的负责人，小到现场领班 依组织的不同，它有各式各样的称呼 但均可 称为王管，通常情况下主管是指拥有一定部属的人1、主管不是主官主管不等同子做官而是引导别人把事做好的人，既非当官 就不能只凭藉权威发 号施令，更不能有官大学问大”的心志-否则常会忘掉“我是谁” 唯有真才买学的实战功夫 才能做名符其实的真主管。2、主管是劳心而非劳力者所谓劳心者是指运用其心智进行规划运作，针对问2010-5-284题。提出解决对策者。劳力者乃指主要靠运用体力劳碌工作，而少用头脑思考问 题者。孟子说：“劳心者役人，劳力者役于人”。用现代的话说：“劳心者进行领导规划劳力者跟随领导奋斗。”3、主管是人才而非人手企业竞争的优势首先看各种优秀人才多寡求人手数量多人多势众在现代的竞争中不而不是只定能取胜。4、主管是既管又理的人过去是劳力密集的天下，是人找事的时代。现今是技术、资金、资讯与人才密集的时代。找事已变成求才，因此、主管的角色不能再凭其至高无上的权威进行管教，谩骂。起而代之的是讲理、注重理性的方式管理员工：故主管不只讲求管教且应求合理、合法及合情。5、主管是负责单位绩效成败的人企业各部门若有良好的绩效表现大家都会说是主管的领导有方，然而，评估其成败功过，其实应按90%的原则 即部门绩效的表现有90来自员工的团队努力，主管真正的贡献只有10%。反之，若绩效不佳则主管应负90的失败责任，员工只有10。因此主管应负起部门绩效成败的全责：2010-5-285二、主管的角色主管在企业里所扮的角色往往不是单一角色，特别是随着企业规模的日益扩大，主管所扮；寅的角色日益繁多。一般主管的角色可分成人际、资讯及；夫策等三大类； 若详加分析则可扩大力十大角色。而此三大类角色，最先产生的是人际关系角色：紧 接着为资讯角色，最后才是决策角色。1、人际关系角色(Inter-Personalrole)人际关系角色，是指主管身份要与各界打交道，故需建立各种人际关系。一般又将此分成头脸人物、领导者及联系者三种。头脸人物乃指因职务和地位上的需要 必须执行社交、法津及典礼仪式等任务，如主持部属的婚礼、迎接来访重要客户，领导者则指要给部属明确的目标激励士气及培养部属做事的能力并给予部属应有的奖惩等：联系者乃指主管要与各部门沟通与协调，不管是上级或平行部门、主管都要与他们建立资讯与沟通管道。主管与上级、其他部门和外界关系均建立在这种角色上。2、资讯角色（Informationalrole）主管通过处理各种情报，不管是与其他部门交换，或与外界客广、经销商，皆可获得大量情报。主管的资讯角色又可分为三大类：即侦测者、传播者及发言人。 作为侦测者，主管要眼观四面耳听八方。主管要掌2010-5-286握周遭环境动态及其变化，这些情报多半带有机密性。因居于领导 者的地位，而能获得这些珍贵情报。至于身为传播者，主管将有关机密性情报告诉部属，一方面与部属分享，另一方面要部属采取必要的配合行动以解决对 策。身为发言人，主管则为该单位的代表，要定期说明单位的工作状况，甚至有时也要向访客简报，介绍其部门的营运状况 与管理心得。3、决策角色(Dedsion making role)主管的决策角色共有四类，即创新者，解决纷争者、资源分配者及 谈判者。创新者指主管负责组织的革新事宜，随时发现问题与把握机会，亲自制定革新计划与因应措施。解决纷争角色，为当部门或部门间发生：中突或重大危机时，主管 要及时挺身而出，负责解决问题。资源分配者角色，则指主管要依优先次序来分配部门的经费预算。 重要职位的升迁以及主管个人的时间，主管要做适当的组织设计，以使 部属适所。至于谈判角色则指主管身担重责，与外界重要关系人做决定性的谈判，只有主管才有权限和能力做此工作。2010-5-287三、主管的基本功能俗话说：“宁为鸡首，不为凤尾”，谁不想从被管理者 变为管理者谁不想在激烈的角逐中能够脱颖而出担当主 管，然而许多人登上主管 的宝位后却大为感叹当主管真 难，这其中巨大的反差在于大多数人没能 真正理解主管的 基本功能所造成，1，认识管和被管的差异我们可以确信没有人喜欢被人管，被管而带来压迫感的滋味毕竟不好受。主管要能够做到让部属心甘情愿。毫无怨言地追随，绝非易事 。或许当主管能享有少许的特权，然而为了这特别的身份主管要付出 更多的代价；主管的一举一动是员工注目和仿效的对象，因此其行为规 范和道德修养就被要求格外高些。主管除了要求能力比部属强以外，最重要的是所肩负的责任特别重大。权、责本是一体两面，权越大责相应越多。因此，主管一旦犯错 自然会受到众多的指责乃因主管已被要求是较成熟，有远见、有公 信力的人，岂可轻易犯错?2。随时要待命行动一般而言，主管是随时待命的人只要服务单位有状况发生，主管是第一个被通知。同时要火速赶到现场处理的人。所以主管是随时有 任务在身的人。进行统一调配资源迅速处理问题和危机。是其神圣的任 务。因此，主管不可能因为下班而将事情搁在一边!而是随时准备投入行动。2010-5-288作为主管总有做不完的事来烦，而且要求有耐心去处理，做主管的人若没有这样的 体会，则不能胜任主管之职。因此主管需要是集编导于一身的全才，不但要亲自编 还要让每个部属；寅员充分发挥其演技与能力。主管的重点在导。部属则以演为主 。3、透过他人来成事不可否认，当主管的也常得自编些节目自演，以此展现功夫表演给部属瞧瞧表示自己宝刀未老，确实还有一手。当然这其中更多的是示范教学让部属学 习如何做事。在企业这个大家庭中主管的角色虽然导多演少但在某些场合、作为主 管也不能置身度外，常要身先士卒，表率给大家看。一方面坚定大家的信心以激发士 气一方面则有积极参与的性质。表示你也是团队的一份子。众所周知。主管最主要的管理功能是让大家群策群力，以竟事功。主管并非 是事必躬亲，事事明察的人，鞠躬尽瘁，死而后已不呈主管应有的写照。如何使大 家各依己长发挥最大的潜力，是主管首要的工作c如果你对部属有“你办事，我放心”的授权胸襟，则显然上下已交融一体 彼此建立互信和共识大家自然能齐心协力。许多主管都是由部属晋升而来， 由于习惯于苦干实造成事必躬亲而不懂 得透过他人来成事，其实，主管是个带兵的官要善于运用所拥有的资源。主管的“厩 事心”远比其”做事脚”来得重要，你必须洞察人性，知人善任使任务圆满完成：我们甚至可以说主管最神圣的工作是让一群乌合之众变成百万雄师2010-5-2894、产生自然的影响力主管虽然手中有权，但却少有主管能令人心悦诚服，矢忘追随。主管除了要求自己有 卓越的绩效外更要使自己有影响力，一种自然对部属产生有形和无形的吸引力，这种 自然的影响力可从几方面来观察：当主管在位时，你的所作所为能获得你的上司、同事 及部属的肯定，给你应有的掌声，当主管因升迁或其他原因而要离开工作岗位时，大家 都感到依依不舍。总之，你获得大家对你的尊敬，你活在大家的心目中。5、达到至人的境界所谓至人的境界是指部属不感觉主管存在而能自动自发地发挥应有的作用、至入主 管能让部属由被动化为主动。你不必常常催逼部属，把部属逼得透不过气，你让部属知道自己该做的事并能全力以赴：，我国古代虞舜治理天下日寸，他不知自己做得怎样 问左右大臣，大家都说无以知之，只好自己微服出巡、听到老百姓唱道：“日出而做。日入而息，耕田而种。掘井而饮：帝力于我何有哉？好个“帝力于我何有哉”，企业主管由“懂事”经懂事”到“无力而治”是要经过精心的规 划和安排的入主管的境界是企业主管梦寐以求的最高境界”总之，主管既导又演，从做事到成事既要做好事又要做对的事，除了懂得管理外 又要肩负领导的工作，主管在拥有权力的同时、却不能忘记塑造影响力至于最高的“至 入”境界则是让他人几乎不感到主管的存在而能心领神会全力以赴。当然作为主管除了知之外，还要亲身力行。否则一切都是空中楼阁。2010-5-2810四、主管的基本职责主管每天承受沉重的压力，处理繁琐的工作，进行无 休止的加班甚至筋疲力尽，都是为了 努力尽到自己的职 责。那么，主管究竟应负起哪些职责呢?1对公司的职责公司的目标就是主管所在部门的目标，部门的目标就 是主管的目标。不管这目标看上去 有多么高不可攀，除了 完成它，你别无选择，谁让你是“主管”呢?2对部门的职责主管要致力于组织的目标、规划和政策的执行。当这 些由上层管理部门制订出来后，主管的主要任务就是承上 启下，让目标由员工贯彻执行。3对员工的职责车管就是员工的“爹娘”。为员工提供工作指导和训练护他们不受不公正待遇，确保他们 工作环境的安全、舒适、清洁，给他们提供晋升的机会，当好“爹娘” 可不容易。4对其他部门的职责部门间的相互依赖是普遍存在的，一个部门的目标和 行为要与其他部门协调一致。当为了组织的整体目标而不 得不牺牲本部门的某些利益时，你将不得不忍痛做出抉择。5对客户的职责2010-5-2811提供给客户更好的产品和服务。这是你部门存在的理由，而你的存在是为了让这一点做得更好。6、对社会的职责诸如环保、生态、道德、法律等一系列问题，你的部门可能正在做着维护或破坏上述各因素的举动。而作为主管的你有责任去发现它、减少它或阻止它。2010-5-2812五、主管应具备的能力如果对主管问一个问题：“你认为主管应具备哪些能 力？”比较具有代表性的回答常有：懂得如何接待重要客人与懂得和上司相处。懂得如何使员工辛勤地工作，上班时不要偷懒。懂得帮公司赚最多的钱省下最多的钱。这些回答给人十分幼稚的感觉，但不幸的是类似回答的主管不在少数。其中不乏年事较长 经验丰富的管理者。更糟的是，许多公司的老板和高阶主管也有类似的想法。那么到底主管 需要具备哪些能力呢?1、指导他人活动的能力从狭义的角度来说，主管就是管理和指挥属下的行为，但从广义的角度来看，主管的管理 毫无疑义是指导他人活动的艺术。千万别以为主管就可以随意指挥和驱使他人、部属这不仅不艺术，别人也不一定会甩你； 但是主管也用不着求人和附和员工、部属，如果是这样更谈不上艺术。主管不要以为自己是主 管，就必须令出必行完全不管部属目前在干什么?这件工作是不是他份内的工作?他有没有能 力做好这件工作?根本不考虑这些只一味地将上司的命令一字不漏地传下去、一付只会拍马屁不顾部属死活的样子。这种行为不叫做管理和领导，也不是艺术只能称为愚昧无知，因 为这种人根本不懂得作为一名主管他自己的角色和责任是什么。2010-5-2813主管不能以为自己只要准确无误地转达上司的指令，部属便能自动地完成，这 种情形不是没有，但实务上还是不多。况且有这种情况你得留心，不是你得以 晋升，就是你做不了多久。主管接到上司的命令后 应该审慎处理。首先应分析这件工作应由谁来做，他的能力够不够，他现在的工作安排情况，是否需要谁来支援他，万一他担当 不了谁来顶替，在这件工作上主管能提供什么?经过计划和思考以后再交代的工作，就较有可执行性。2、解决问题的能力通常，情况下我们判定一个主管是否合格或优秃，首先是看他解决问题的能力。碰到问题产生了，不能只等上