1人力资源管理课程纲要2一、HR管理导论二、部门职责管理 三、经理如何“选才”四、经理如何“用才”五、经理如何“育才”六、经理如何“留才”3一、HR管理导论人力资源 管理地图制造部采购部财务部公司业绩生产主管计划主管设备主管审批、负责、参与、咨询、 告知知识、经验、技能、素质人部门绩效岗位绩效公司绩效福 利薪 酬发 展工作分析系统人力增殖系统绩效管理系统员工回报系统职能设置岗位设置岗位职责任职资格授权系统支持系统控制系统引导系统专家承包商客户关键 先生5人力资资源模块块分工 HR 部门门 选选 招聘面试前的准备初试 复试录用简历筛选 面试试题 招聘人才库建立 测评 工具选择 学历证书鉴别 招聘决策 育 培训 管理培训需求 培训计 划制订 内外部讲师选 择课前沟通 入门指导 日常辅导 反馈 内训课 后辅导 培训档案管理 培养核心人才培养 接班人培育人力资资源模块块分工 HR 部门门 用计划 目标设 定 组织 用人需求 部门架构 定岗定编 工作量饱和 团队 管理 指挥 沟通 过程跟进 控制 过程管理 问题处 理与解 决绩效 管理考核指标的设 计绩效评估 中期评估 绩效面谈 能力评估 结果动用 绩效管理制度 留 人薪酬 薪酬策略 给下属涨工资 薪酬制度 激励 精神 物质 成长激励 职业 生涯跑道设计 设定职业 生涯您的选择刺激回应刺激回应不是对方的行为伤害了我们，而是 我们选择的回应方式使我们受伤。积极思考 做出自由 的选择6影响圈 影响圈理论7HR管理分工圈独立工作8人部门绩效岗位绩效公司绩效福 利薪 酬发 展职能设置岗位设置职责匹配任职资格人力资源管理职能910您学习人力资源管理 的目的是？11二、如何管理职责职责管理12职责就是工作的内容或范围； 与人无关、与工作效果无关；职责是企业和员工进行交易 的平台！职责分析路径图13部门职责澄清岗位职责匹配确定任职资格确定职位等级愿景职责职能组织战略职位职位13描述部门门的职责职责 内 容现现状，作为为职责职责 分析 的基础础；发现发现 、分析部门间门间 明显显的职责职责 重复、模糊 问题问题 ，并澄清；1、部门职责澄清14岗位1岗位2岗位3 岗位 n部门职责 1 部门职责 2部门职责 3部门职责 4部门职责 5部门职责 6 部门职责 n2、岗位职责匹配职责职责 匹配的结结果清晰的描述了部门门内部所有职职 责责和岗岗位的归归属关系；目标标是提高流程效率，分清职责边职责边 界，以加强 合作，减少误误解或扯皮现现象15什么是岗位16 一个组织结构的基本单位 它属于组织，而不属于任职者 以结果为导向 岗位一定有产出 动态的，而又是相对稳定的调研评估开发建议提供意见拟定审核提议计划决定组织实施 思考决定实施执行、实现指导控制监督修改准确的描述17职责职责 分布的辅辅助工具 ARPCIA-V 审审批(Approval-Veto)：审审核以及批准或否决的权权利；R 主要负责负责 (responsibility)：负责负责 启动动并跟踪某一活动动， 并确保该该活动动的顺顺利完成，对该对该 活动动的结结果负责负责 。主要 是“管理”该该活动动，不一定需要亲亲自完成它；P 参与(Participate)：做为为行动动小组组成员员之一参与该该活动动 ；C 咨询询(Consultation)：为为某活动动提供咨询询、建议议；I 告知或获获悉(Inform)：必须须被告知，但没有直接影响力 ；明确的定位18RIR*/PPR*P/R*IR*I进进攻防守角球前锋锋后卫卫守门员门员应用举例R*指只对本部分负责19应用举例20工作量必须饱满须饱满体现现决策层层次避免职责职责 重叠确保信息通畅畅服从内控机制考虑虑岗岗位要求每个岗岗位的工作量必须饱满须饱满决策点在不同岗岗位上的分布合理避免不同的岗岗位承担同样样的工作职责职责 ， 且职责职责 “穷穷尽而不遗遗漏”不同岗岗位之间间的信息流转转通畅畅必须须考虑虑公司的内控体系，必须须将不相容的 职责职责 匹配到不同的岗岗位上必须须基于部门门内部工作效率的需要，而不是 考虑现虑现 有在岗岗人员员的情况匹配规则213. 确定任职资格22u教育：学历，专业技术，特殊教育，培训等； u知识：指教育未能含盖的特别知识与技能； u技能：如语言，计算机，特殊技术； u经验：相关岗位、行业，跨国经历，工作年限 u特别要求：经常出差、经常加班、恶劣环境4、职位等级评估23因素1 影响因素2 沟通因素3 创创新因素4 知识识沟通性质沟通架构创新要求复杂性知识要求团队 角色知识应 用宽度贡献度影响层次组织规 模 与岗位等级关联的薪酬结构24薪资职位等级薪酬曲线薪酬幅宽5051525354555,00010,00015,00025三、如何“选才”如何识别素质素质模型介绍素质模型应用12341、素质模型介绍26决定员工绩效的因素是什么27 一种普遍的观点就是员工的智商高低会极大地影响到他们的工作表现。 1973年哈佛大学心理学系主任McClelland提出是素质而不是智商 决定了一个员工的工作表现。素质概述28素质是一个人深层次的特质，它可以驱动一个人产生高绩效的行为，素质描述了在特定岗位或岗位族群上高绩效的行为特征。$80,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,0000第一年工作时间销 售 额第二年第三年B 员工A 员工素质产出29素质冰山30技能: 个人运用所掌握知 识的方式和方法知识: 个人所掌握的信 息总和社会角色: 个人呈现给 社会的形象自我形象: 个人对自己的 形象定位个性特点: 个人性情和气 质动机: 对行为不断产生 驱动作用想法海面以上部分 ，对高绩效来 说是必要的， 但不是充分的海面以下部分 ，提供长远成 功的驱动力， 是高绩效的重 要因素。综合作用 长期驱动特定的 行为特征素质学生A学生 B社会角色与价值观自我形象特质动机动机技能知识本科学历无工作经历 本科学历无工作经历服务提供者帮助他人外向帮助别人专家我很聪明内向个人成就31学习精神 逻辑思维 创新精神 主动性合作精神 协调能力 服务意识 责任心素质模型32 素质模型是与绩效直接相关的、针对特定的组织、岗位系列、人群而言的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现 一个素质模型中，一般有46个素质点。标杆企业 的特质中层管理者 调查问卷高绩效 员工访谈高层管理者 访谈素质模型素质模型过程建立33素质模型的建立是将目前卓越组收集到的素质行为数据与未来明星组的数据相结合，归纳 合并其中相同的内容，从中选出最符合文化及战略的素质。积极进取主动性概念思维学习目前卓越组 未来明星组创新精神团队领导积极主动责任心合作精神创新精神 责任心 积极进取 合作精神 团队领导 学习精神 逻辑思维最终选择素质归纳34素质模型35创新精神积极进取责任心团队领导合作精神学习精神逻辑思维核心素质36责任心定义 是指具有使命感，责责任心，可以全身心投入到工作中去，认认可自己的工作职责职责 ，认认真地采取行动动去完成这这些职责职责 ，并自发发自 觉觉地承担工作后果的行为为特征。 关键键点：严严格把质质量关，坚坚守岗岗位，全身心投入工作中，主动动承担工作后果，在工作中不计较计较 个人得失，愿意放弃个人利益 。 层级1 明确职责层级 2 恪尽职守层级 3 身心投入层级 4 牺牲个人 明确自己的工作职责职责 和角 色，了解公司对对自己所承担 职责职责 的各种期望 遵守公司的各项规项规 章制度 ，恪守工作流程 当自己工作范围围内出现问现问 题题的时时候，感到很内疚， 主动动站出来承担责责任 热爱热爱 本职职工作，即使没有受 到严严格的监监督，依然可以自 觉觉地完成自己的工作职责职责 勇于承担失败败，对对自己的工 作充满满激情和热热情，有坚坚持 到底的勇气 只要是承诺诺的工作，即使不 休息也要在规规定的时间时间 内完 成 根据公司或团队团队 的目标标和需 要来决定自己在工作中的选选 择择和轻轻重取舍 理解组织组织 未来的发发展战战略、 使命和远远景，并主动动地采取 行动动去支持公司战战略目标标的 实现实现 所承担的职责远远职责远远 超越了 公司的期望和岗岗位自身的一 般要求 在工作中愿意为为了公司或 团队团队 的利益付出额额外的努 力，放弃或牺牺牲个人利益 将公司的利益置于个人利益 之上，这这里的个人利益可以 包括专业对专业对 口、个人喜好 、家庭问题问题 等 注释：行为局限在自己的职 责范围内，干好自己的工 作。 注释：更多的是表现出一种工 作热情和工作态度。 注释：行为的着眼点不仅仅 在自己的工作范围内，而 是更多地考虑到公司和客 户的需要。注释：对自己的职责 愿意付 出额外的努力并牺牲自己 的利益。核心素质37学习精神定义 是指不断学习习新事物、新方法，努力提高自己的水平并把它应应用到日常工作中以提高个人和组织绩组织绩 效的行为为特征。 关键键点：不耻下问问，积积极学习习，将学习习的结结果总结应总结应 用到工作中，带动带动 学习习氛围围，利用业业余时间时间 自己学习习，不断总结经验总结经验 。 层级1 愿意学习层级 2 请教他人层级 3 总结应 用层级 4 带动他人 对对新事物表示出好奇心 主动动地关注本领领域内信息 、知识识和技术术的最新情况 不耻下问问，不断去问问，积积 极地向他人学习习 主动寻动寻 求他人的反馈馈以分 析和了解自己工作做得好和 需要提高的地方 运用可能的信息和资资源进进 行学习习，懂得如何在适当 的时时候请请教他人 学习习目的明确，有针对针对 性 地学习习 深刻理解新知识识、新方法 和新技术对术对 自己的工作所 可能产产生的影响，并根据 目前的工作需要来进进行适 当的应应用 通过过在工作中不断进进行尝尝 试试、总结经验总结经验 来学习习掌握 新的知识识和方法 在出现问题现问题 后及时总结时总结 、 提高，把总结经验总结经验 作为为基 本功 自己付出极大的努力，不 断地探索钻钻研国内和全球 业务业务 方面的前沿问题问题 ，把 自己塑造成复合型人才 通过过自己的学习习活动动来营营 造一种内部的知识识分享机 制，在自己的团队团队 内部或 整个公司内分享知识识、经经 验验和最佳实实践，以帮助他 人进进行学习习注释：表现出的是对新事物 的好奇和关注。 注释：应用一些方法和途径来 学习，目的往往是提高自 己的工作技能。 注释：重点在如何应用新知 识。注释：不仅以最高水准努力 要求自己钻研，还带动 他 人学习。核心素质38创新精神定义 是指关注身边边的新技术术、新方法和新事物，挑战传统战传统 的工作方式，推陈陈出新，在服务务、技术术、产产品和管理等方面追求卓越， 进进行突破性创创新的行为为特征。 关键键点：能提出有创创意的意见见，想到新方法，能提出实实用的新思路并运用到工作中，敢于尝试尝试 、冒险险，创创造新概念，挑战战原 有的假设设或做法。层级1 创新思考层级 2 挑战现状层级 3 推陈出新层级 4 发明创造 主动动关注身边发边发 生的新技 术术和新方法，与现现存的事 物进进行比较较，发现发现 差异性 并作出自己的判断 思考新技术术或新问题对问题对 自 己工作的影响 对对自己的工作方式进进行改 进进，以便更好的完成工作 目标标 不断地对现对现 存事物提出问问 题题，挑战传统战传统 的工作方法 和思维维方式 对对本职职工作的改善有自己 独特的见见解 愿意尝试尝试 新的事物，而且 通过过自己的判断进进行合理 使用，从而降低风险风险 改进现进现 有的方案，找到更 好更有效的工作方式或产产 品 面对难题对难题 ，可以产产生突破 性的想法 运用或改造新的概