决策者的营销思考主讲：向见君营销语录n营销战略的本质：持续组织进攻 营销管理的方向：结构竞争、体系制胜n结构产生销量n用思想掌控市场n出货才是硬道理n盈利多少以客户满意为标准n把事情做对，再把事情做好n渠道是营销生命之源n先做品牌还是先做销量n模式制胜n销售政策的排他性n以竞争对手为标杆，不断超越n以我为主，主动出击；n人、资本、机制；目录n第一章：发现变化n第二章：确定竞争优势n第三章：评价竞争对手的经营能力n第四章：识别竞争对手存在的问题n第五章：找准市场位置n第六章：落实经营管理目标n第七章：独特的竞争优势n第八章：制定竞争预案n第九章：计划与营销组合拳n第十章：分解与执行n第一章 发现变化n隐形的n可评估的n未来的第二章：确定竞争优势确定竞争优势n通过行业环境和主要竞争对手分析，从战略层 面和操作层面，发现最适宜企业本身操作的竞 争优势；成本领先 差异化产品卖点 产品定位 品牌形象 低成本运作 渠道组合 管理技能 灵活的政策 进攻性营销在每一个竞争环节都力图比竞争对手做得更好，就 可能获得一种新的竞争优势。n第三章：评价竞争对手的经营能力评价竞争对手的经营能力n评价企业经营能力的五个方面：n管理：通过对企业领导人的分析，了解竞争对手未来可能 的战略线索。通过分析竞争对手决策机制的分散和集中程 度判断对手的市场反应速度，分析对手的聘用与提拔政策 、报酬与奖励方案判断对手的团队文化与管理风格；n营销：用营销组合（、品牌、客情关系）来分析竞争 对手的市场行动，发现对手的营销能力那些地方强，那些 地方弱？n创新：判断对手可能的新产品、新技术的可能性，通过评 价竞争对手的员工素质发现竞争者的创新潜力；n生产：通过判断竞争者的产能释放能力和利用水平发现竞 争者可能处在的问题（降成本能力、新品研发能力、丛向 一体化的能力）n财务：现金流以及兑现的速度，判断是否存在财务风险， 是否能够安全经营；n根据行业动态和外部环境的变化来分析竞争对手的资产和 竞争能力，判断竞争对手的市场操作手段，确定竞争对手 对企业存在的潜在挑战，思考应对的策略，就可以对企业 一个年度新的竞争策略提出新的要求；判断企业营销能力的三角法则：配置何种资源获得竞争的 比较优势？行业及 内部管 理出现 了哪些 变化？ 如何应 对？竞争对 手在做 什么？n第四章：识别竞争对手存在的问题识别竞争对手存在的问题n通过竞争对手对新的市场模式如：销售政策、渠道 策略、促销（降价）、销售队伍等结构调整的反应 速度来判断竞争对手可能存在的问题，竞争对手的 大致反应如下：n明显的报复行为：竞争者对任何挑战都做出进攻性 反应；n反应迟钝或者反应不一致：进入竞争者的特定市场 区域，竞争对手会作出反应，或者是发现竞争者对 某一市场环节（广告、渠道盈利水平）增加资源投 入无动于衷；n特殊反应：表现为只对降价和促销等影响销量的行 动产生反应；n识别竞争对手存在的问题，目的是使企业一个阶段 的竞争策略具备很强的针对性。n第五章：找准市场位置明确市场定位n根据企业自身的资源基础和对主要竞争对手的判断，明 确自己的市场定位：n市场领导者：发现谁是行业的市场领导者，在行业中各 项市场资源（优质经销商、产品议价能力、终端位置） 处于领先或支配优势；n市场挑战者：发现谁是行业中拥有较好地资源配置能力 ，积极窥视行业领导者地位，并且瞄准行业领导者和行 业较弱的竞争对手组织持续的攻击，市场地位不断提升 ；n市场跟随者：模仿行业领导者的市场行动和产品，往往 通过产品概念创新和服务创新来获得竞争优势；n特定市场的竞争者：通过合适的方法对特定的目标顾客 增加价值，获得竞争优势，往往资源比较集中；n明确自己的市场位置，找准企业自身的市场定位和竞争 对手，瞄准目标市场营销组合手段持续组织进攻；n保持市场地位经常依赖于品牌管理、服务水平和分销渠 道；n找到企业位置n当前企业规模n资产和管理技能n业务范围n产品范围n分销渠道的选择与分销能力n产品质量（性价比）n品牌形象n通过识别、研究竞争对手细分市场，发现主要竞争对 手在市场中使用的主要竞争手段，使服务、品牌还是 价格？同时也可以发现竞争对手是选择差异化战略还 是低成本战略？n建立竞争优势n竞争优势的基础：总体成本领先、差异化战略和集中战略；n总成本领先：要求企业始终保持一个低成本的结构；n差异化：通过高水平的服务、高效的销售支持、利于支付的 金融手段和竞争性定价等因素操作，提高产品的议价能力和产 品认知，同时依靠独特的产品卖点提高价值；n集中战略：在特定的市场区域，集中企业资源获得竞争优势 。常常表现为产品集中、终端用户集中；n竞争优势的来源n性价比好的产品n良好的品牌形象和产品定位n低成本运营的优势n良好的销售网络和排他性合作关系n高效的信息化管理工具、人性化的管理设计与灵活的机制n灵活的市场解决方案n进攻性的销售策略n只有一个选择：比竞争对手做得更好；n合理配置资源n销售规模与费效比；n销售目标与渠道布局及渠道数量；n品牌计划于广告推广；n销售组织与管理费用；n渠道费用n盈亏平衡n案例1：费用预算06年度框架预算06年费用预算框架(9.7).xlsn案例2：费用预算06年费用预算表.xlsn案例3：费用预算06年度框架预算考核任务、编制规划8.12.xlsn第六章：落实经营管理目标营运管理目标板凳原理：营运管理是以公司经营目标为牵引（板凳上面），通过 对公司经营过程中核心要素“客户”、“产品”和“内部运营”（板凳的三 条腿）进行分析和改进措施的落实，达到培养客户忠诚度、提高产 品竞争力、提升内部营运能力的目的。营运管理增加了管理的透明 度，可以多维度、多视角对企业经营问题进行揭示和分析，将为管 理决策和业务流程改进提供有力的支持。案例1：05021-2005年营运管理方案- TCL空调（事总）字2005007号.doc 案例2：04002-绩效管理办法（试行稿）-TCL空调（事人）字2004006号.doc营运管理流程案例1：营销系统集成及整体运营方案格兰仕营销管理系统集成及整体运营方案.docn第七章：独特的竞争优势n尖刀策略n一种特殊优势，多种能力。n第八章：制定竞争预案竞争预案n假设：主要是对每种产品获细分市场的未来发展（可能遇到的问 题、障碍）提出假设；n竞争预案：对假设的问题或者假想的的人，制定针对性方案；n参与竞争的核心思路n开盘政策n市场模式n渠道策略n价格策略n盈利模式n绩效评价n案例1：格兰仕06年度核心经营思想.docn案例2：七月份开盘思路.doc案例3：关于淡季首期款及渠道布局的沟通.doc 案例4：七月份老客户销售和吸款政策.docn案例5：06年度市场运作模式及新品推介（沟通版).pptn案例6：2004年奥克斯经销商盈利模式.docn第九章：计划与营销组合拳营销组合拳n营销战略形成，营销人员开始对战略实施所需的资源 和活动进行成本测算，最终形成执行开战略需要的总 体预算；n总体目标分解成若干个子目标，每个子目标将有更加 详细的战略和行动方案支持，组成年度作战方案，营 销组合拳（套路）形成；n品牌传播n广告计划n销售促进计划n价格计划n渠道计划n产品计划n案例：奥克斯空调04年度整体营销策略规划总体方案.ppt营销计划书n1、目标设定n使命陈述n财务描述n2、环境分析n市场结构n发展趋势n关键市场n差距分析n3、机会与威胁n按产品n按细分市场n总体分析n4、优势与劣势n按产品n按细分市场n总体分析n5、需要识别的关键问题n6、汇总n假设n7、营销目标n战略焦点n产品组合n新产品开发n老产品退市n市场扩张n目标顾客n8、营销战略（4PS定位品 牌战略）n产品n价格n促销n渠道n9、资源需求案例：美的饮水机分公司操作案例市场操作思路2003年管理中心营销计划书模板.docn第十章：分解与执行细分市场n营销方案主要解答“谁是我们的顾客”的问题，并提出具体的 市场策略、方法、工具，解决年度存在的营销问题；n美的营销理念：“营于思，销于行”；n市场细分是实现差异化的前提，市场细分需要回答三个问 题：n买什么？产品、价格、销售方式；n谁买？如何沟通？n为什么买？利益、态度、个性、行为方式；n市场细分的目标是找出与企业能力相匹配的顾客群体（渠 道、消费者）；n量本利的平衡n利益分析n盈利能力n营销成功的秘诀n适宜顾客需求n差异化n竞争优势协调产品与品牌的关系n产品是营销管理的核心。产品是回答顾客我们卖给他们什么的关 键，也是企业实现自身目标的唯一途径；n大量的不良库存，薄露出营销经理对产品（任务、使命）不熟悉 ，对产品组合中各类别所承担的市场功能不清晰；n最终创造利润的不是工厂，而是产品和顾客之间的关系。如果产 品失去较高的议价能力，就会失去较高的附加价值，变成日用品 ；n成功的品牌是产品的身份，使产品具备持续竞争优势；n要想持续地保持利润增长，企业必须合理的安排营销组合。营销 方案的目的就是至少提前三年确定最佳的产品组合；n企业需要按照产品生命周期对产品进行定期评价，并对新品上市 和老品退市制定灵活的销售政策；n案例：营销问题管理当前营销工作需注意的解决几个重点问题 .doc合适的销售政策n销售政策表达了年度经营的一种态度；n销售政策传达了利润输出的一种模式；n政策构成n销售期限n结算方式n利益保障n销售支持n各种承诺n经营原则n政策控制n现款现货n顺价销售n倒挂销售n适度倒挂n销售协议n政策分类n年度利益n季节利益n规模利益n模糊利益n政策推广n销售人员n利益诱导n结算速度n案例1：政策与协议格兰仕空调2006冷冻年度销售政策.docn案列2：销售政策美的家用空调事业部河北产品管理中心.doc打造优势的销售团队n销售团队是营销组合中重要的组成部分，它具备双向沟通的各 种优势，这是广告和促销无法提供的；n在实施销售战略之前，企业必须首先解决三个基本问题：确定 销售团队的规模，明确销售团队的角色以及对他们的考核办法 ；n 每年需要的总访问量n销售人员的数量n 渠道总数量渠道需要拜访的总次数 n n量化销售目标n销售额n销售的产品组合n在那里销售（代理渠道、终端）n销售成本n销售毛利n销售团队的管理主要包含以下内容：n制定绩效标准（定量与定性）n监控工作完成情况n帮助和培训落后人员n建立合适的激励机制n管理风格（双赢、单赢、按实际业绩考核兑现）n销售人员的业绩主要通过销售报告、销售数据来加以监控， 形成以数据为基础，业绩为导向”的考核体系。如果要对销 售人员作的任何事情作出评价，就需要观察他们的行动，但 最关键是要创建一套合适的激励机制，需要在奖励和惩罚之 间找到合理的平衡。n绩效评估标准：定量指标（工作质量、效率、风格、行为） 定性指标（创造性、忠诚度、兴趣、工作热情）n案例1：06年度组织规划.pptn案例2：美的饮水机事业部营销中心绩效管理制度04年国内营销部管 理中心绩效管理制度（修改版）.docn案例3：2006格兰仕年度经营责任书（中心经理）.docn案例4：05年度奥克斯空调销售政策及考核方案年度考核分配方案 营销中心经理考核方案05年度空调办事处经理月度绩效工资考核细 则（1）.docn案例5：05年度奥克斯空调销售政策及考核方案年度考核分配方案 营销中心经理考核方案05年度空调办事处经理年终奖金考核细则（2 ）.doc逐级分解销售计划n根据总体销售目标目标各经营单位进行目标分解；n各经营单位的销售目标、产品销售比例分解到具体的代理商、经 销商一级零售终端；n指标层层分