创业公司产品制度大起底创业公司产品制度大起底 这些“小喽啰”需要向腾讯、Facebook 等产品巨头学习什么? 自从微信为腾讯打下又一局漂亮仗， 腾讯副总裁、 腾讯广州研发部总经理张小龙就成 为了国内 IT 圈的红人。前段时间他在“知乎”上回答了问题“什么是好的用户体验?”被不 少同行转载。其实， “产品经理”早已是知乎上人气最高的话题之一，从这个“职位”横空 出世开始，关于产品经理的经验分享就从未停止过。 在公认技术门槛越来越低的今天，想让产品脱颖而出，无疑是越来越难了。新产品总会 遇到同质化竞争， 于是互联网创业者将目光聚焦在一位位明星产品经理的身上。 这些人貌似 手持金钥匙。 但我们想讨论的问题是产品制度，即通过怎样的架构、流程来进行产品驱动与执行，或 对产品经理等产品负责人进行督导。 针对“产品制度”的调查中，绝大部分创业者都提到，从轻量级小团队，过渡到需要建 立明确产品线、增加产品数量、增加团队人员、进行专业化细分的时候，总有那么一个时间 点(甚至是很长一段时间)，会纠结于产品制度的问题： 究竟怎样的产品机制才适合自己的团队? CEO 本人是否应当是产品经理?与产品负责人如何打配合? 建立产品制度是否要辅以公司文化的传承? Facebook、谷歌等跨国巨头的产品制度是否是过于理想化的? 拥有无数产品经理的腾讯，在制度上有哪点可以借鉴? 这是个因公司而异的话题，几乎每一家都在探索中，几乎每一家都走过自己的弯路。因此， 我们寻访了一些创业者， 其中有些曾任职于互联网大公司， 成为它们产品制度中的一枚棋子; 有些是产品经理出身，创业之后却坚决不设置产品经理职位。 从他们各自的产品制度中，我们可以归纳出以下几个切入点： 是将新项目设置为项目组，其中包括设计师、工程师、产品负责人，五脏俱全，还是以职能 部门来划分，每个新产品都由整个团队流水线作战，这是个很基础的问题。很多公司会以此 辟出一些“公共资源” ，例如共用的设计师团队，共用的“代码库”或一些研发成果，可以 做到一次开发，一劳永逸。 不同业务公司会使用不同的制度方式，但前提是对产品的切割能力。大公司如 Facebook，看起来是一个整体产品，其实是将其拆分为各个小功能，每个功能的切分、更新也被作为新 产品，重新进行部署。这些小更新、大功能是很容易接壤的，而 CEO 需要面对的挑战是， 清楚地了解这些产品的界限，以及整盘棋的部署与变化。 移动时代到来，移动端的开发成为标配，单独做“移动”小组，还是把移动端的任务拆开分 配下去?很多创业公司都曾经或正在面对这个疑问。 为什么要设置产品制度?三个最主要的目的是，根据“敏捷开发”(一种强调切分项目达到快 速迭代的开发方法)的指导思想，使产品快速迭代;提高产品驱动力，使每个位置上的同事都 能驱动创新;产品先拆分后组合，让整个产品更立体化，业务更有联系。 豌豆荚 技术与设计双驱动 受谁影响：谷歌，Facebook 特点：项目组形式，变“产品经理”为“产品设计师” 口述：联合创始人王俊煜(曾任谷歌中国前端工程师) 谷歌的产品制度中，项目的主要驱动者是工程师，但是谷歌与 Facebook 的工程师文化还不 一样。Facebook 的工程师思维蛮产品化的，用户需要这个事情，如果有这个技术就去实施; 谷歌工程师是技术能达到就去做， 即使项目看上去不是特别靠谱。 金融危机之前谷歌全球有 各种奇怪的项目， 类似无人驾驶汽车， 2008 年以后开始砍掉一些， 但是还会有新的冒出来。 谷歌的每个项目组有不同的搭配， 大家的角色不像国内公司那样分明， 我就曾被带到不同的 项目， 不停地轮换， 兼任各种角色。 只有工程师是流动性不强的， 他们是项目真正的主心骨。 对于豌豆荚来说，核心竞争原则是“做得好不好用” ，所以我希望创新驱动不仅来自技术， 也要来自设计。这种情况下，两者的界限就很模糊了，所以我们干脆就把这两者的职责合并 到同一个人身上：产品设计师。目前公司有六七个产品设计师，他们有一定的设计背景，还 有比较好的产品决策能力。 每个项目的主要负责人并不是指派的，而是自然而然形成的。有些项目，类似于改进手机跟 电脑之间连接的成功率，产品设计师帮不上太多忙，自然会有一个工程师来负责;有些功能 例如照片同步，是从产品设计的角度去考虑的，产品设计师会更擅长来带队。我们没有设产 品经理，是因为不希望有“经理”这个会被看做是高人一等的 Title。 产品制度这个事情对我们蛮重要的，不仅是对产品的分工，还涉及整个公司的结构。我们想 做一个设计与技术结合的公司，这种情况下就需要一个制度上的保证。制度慢慢推行之后， 大概一个季度能有多达二十几个的新项目发布， 其中有五六个比较大的项目。 平时我会负责 毙掉一些新项目，或者归到另外的组去。 我们不希望分工太细，把每个人都框在自己的范围里面，之外的事情就不能碰。为什么大家 的招聘会那么严格?你招的不是这个人的体力，而是他的脑力。你可以把不同的人脑想象成 不同的 CPU，需要调度这些 CPU 来完成指定的工作，如果你限制了他的脑力发挥，他就丧 失了自己独立判断的能力，对整体的生产力来说是个损害。 但是，这个制度的前提是保证透明度。例如我们按照媒介来分成几条产品线，PC 端、安卓 端、服务器端等，经常会有一些产品需要三个媒介一起来做。公司越来越大，信息不对称也 会比较严重，我的任务是，让大家明白我们的主线是什么，在想 Idea 的时候不要太发散， 提高内部合作的效率。 例如，有一个项目组现在尝试在墙上贴一大堆卡片，来告诉所有同事项目进度;我们每周会 有一个全体大会，回答大家提的各种问题;设计团队每周会做两次设计讨论，看公司其他不 同的产品，贡献关于设计方面的意见。我们的邮件也用得蛮猛的，以后可能会尝试用一下周 报。 另外，我们不想成为谷歌、腾讯这种多产品的公司，更想成为 Facebook 或者说 Twitter 这种 产品主线很明确的公司。以前我们的每一个项目都叫“豌豆荚 xxx” ，也有子品牌，如“豌豆 荚手机精灵” 、 “豌豆荚守护精灵” ，去年我们把后面的这一块儿去掉了，都叫“豌豆荚” ，对 用户是简化，对公司内部也是简化，希望大家不要觉得自己在做一个独立的产品。 今夜酒店特价 为了快速迭代 受谁影响：新蛋，Facebook 特点：职能部形式，前后台迅速联动 口述：CEO 邓天卓(曾任新蛋美国商业分析师、数据运营产品经理) 我们的第一版产品上线非常快，一个月搞定，那段时间是想到一个功能就立刻上，所有人都 扑过去。 后来很快发现问题： 酒店后面的定单执行是非常复杂的系统， 需要在短时间内构建一套完整 的电商体系，结果系统只能支撑上 10 家酒店，一下子上了 100 家，用户一打开超级慢，所 有酒店都出不来。 我觉得创业公司在小规模的时候，做任何事都可以非常快，但是会犯无数的错误。没有好的 架构，也没有好的分工，一旦业务上有任何变化，系统都跟不上，而且根本不知道问题在哪 里。这是一个痛苦的阶段，所有事情都是紧急的，永远都在打补丁。在我理解，任何性能问 题都是架构问题，想提升性能就要全部推翻。我们索性踩刹车，业务我宁可不推了，把只用 一个月时间搞定的第一版的所有错误，用 4 个月补了回来。 将前台逻辑挪到后台的时候， 我们第一次意识到产品团队需要细分。 所以目前我们是这样的 架构： 软件部分被称作“产品实施部” ，几大块的负责人都是产品经理：安卓、iOS、WP7、WAP 这 4 个系统由两个产品经理负责;另一个产品经理负责所有后台 CMS 系统，相当于进销存系 统，它能决定公司的软件能力;一个产品经理负责用户研究;最后两位分别负责交互设计和 UI 设计。每一个部门都可以驱动新项目，另外有一个领导来负责协调他们、控制产品节奏，相 当于项目经理。 这套架构是一个保证执行力，保证整体效率的捷径，是我们摸索 8 个月的结果。横向按照功 能或者实施路径来分，纵向按照前台、后台来分。制度的核心目标是快速迭代，而且每次更 新都要让用户看出来。 现在互联网行业对迭代的要求太高了， 你三个月前用微博的玩法和现 在一样吗?人们对于一成不变的东西已经很少有依赖感了。做互联网应用应当像拍美剧，为 什么最快也要每周更新一集呢?因为每播出去一集就要尽快做调研，在下一集把需要的元素 补进来。 另外我们把要销售的酒店也作为产品，称为“商业产品组” 。我的工作相当于连接商业产品 和软件产品，产品制度已经走得很顺了，基本上我现在要什么东西，两周以后一定能拿到， 任何决策后面都连着一串变化，但是新想法的驱动点又很多，于是压力又转移到决策这里。 所以，这套体系还需要有套价值观，什么项目是公司最应该集中力量去做的，要做优先排 序。我们的标准是：可以提高转化率的是第一位，修理 App 上的 Bug(漏洞)是第二位，再往 后是提升用户的决策和效率、提升我们的运营效率、减少人力的投入、缩减成本等。项目的 主要决策人是那位项目经理， 其实这一套制度是在他的主导下建立的， 他是我原来在新蛋的 老板。新蛋的产品制度非常复杂，流程非常长，我每个星期要开 20 多个项目会，但是速度 非常快，项目在一个月里就能完成。 这个制度还有一个好处： 不容易被挖走。 实际上， 我的产品经理不是一个人， 而是一个组织， 别人挖我的人都没有用，你挖了我一个，我立刻培养出一个一样的。我认为所谓“全能产品 经理”都是伪命题。我想这套体系未来还会变化，也许下个月的此时又得进行微调了。 下厨房 避免官僚化 受谁影响：豆瓣 特点：不设产品经理，直接分工 口述：CEO 王旭升(曾任豆瓣产品经理) “下厨房”是一个小团队，并没有设置产品经理这个岗位。如果负责技术、运营、前端的工 程师各有一些对产品的新想法，我们要评估一下是否值得，学习成本不高我们就自己摸索， 如果学不了，也许去外面招人，也许请一些*或者顾问。 其实这相当于把其他公司产品经理的职能拆分到每个人身上， 忘记 Title， 直接去想要做什么 事。 我一直以来的观点就是不要产品经理。 这个职位在国内会引发一些争议， 尤其是在一些大公 司里面， 产品经理听起来像是一种权力， 可以决定做什么或者不做什么， 如果设岗设得不对， 很容易形成办公室政治。 为什么那么多人很向往去豆瓣做产品经理?因为豆瓣整个团队的产品意识非常好，很少听到 “汇报”两个字，经常跨层级沟通。豆瓣的产品经理比较开放，任何运营和技术都能参与到 里面，学到的东西很多，技术人员也会教你怎么从数据里看到一些产品层面的问题。而作为产品经理，你要说服的是一群非常有智慧、对产品非常有想法的技术人员，挑战很大，而且 他们是善意的，基本上也不会介意你的 Title。 亚马逊 人少好办事、资源共享 口述：林承仁(无觅网创始人，曾任亚马逊美国工程师) 亚马逊每一个团队的制度都不一样，不过人数都有限制，少到两个人就能形成一个组，美术 设计师、UI 设计师等是共用资源。经理只负责管理和流程控制，产品可能是产品经理或者 一个团队领袖来负责。我当时处于个性化团队，下面有三四个小组，我们经常针对点上推荐 做一些新的算法，亚马逊鼓励我们申请专利，有律师直接帮忙去递交专利。 亚马逊做产品的思想也是敏捷开发，还有一个理念是云服务。亚马逊内部也是云服务的，我 们拥有的一些功能放在云上，其他团队可以直接调用，相当于提供一个接口。资源重用的概 率就可以高很多。但是中国一些大公司不是这么做的，我猜想可能是因为人力便宜吧。 聚胜万合 为了推出更“互联网”化的产品 受谁影响：好耶 特点：制度因产品而异，CEO 等同于或无限接近于产品负责人 口述：CEO 杨炯纬(曾任好耶总裁) 大部分广告公司都是以服务来驱动的，用户要什么就卖什么，但是我们希望能够以技术、产 品来带动发展。我的产品经验都是东听一耳朵、西听一耳朵，自己吃苦头后得来的。 第一款产品相当于原来好耶广告系统的延续。 开发过程相对来说是比较野蛮的。 开始没有产 品经理，后来招了一个，我以为这个职位是负责界面设计的，第一件事就是让他把之前程序 员设计