!“#$%!中国人力资源开发!理论研究有两个事实在新经济时代越来越被接受和承认： 一是人力资本及其他无形资产成为价值创造的基础。研究显示，世纪;年代末至*;年代初的大型收购进行统计，;家大公司的高级管理人员对并购成败原因的看法如下： 资料 !“!“#$%!中国人力资源开发!理论研究始就能够完全预料得到。而企业高层作为企业领导还要考虑维持企业的正常经营活动， 不可能全身心地投入到人力资源整合过程。因此成立一个过渡性的管理团队来就并购中的一些专门问题进行协调处理是非常有必要的。管理团队成员由并购企业选派的管理人员、 部分被并购企业的的管理人员和聘请的企业人力资源管理专家组成。管理团队的负责人被称为人力资源整合经理。人力资源整合经理应该从并购企业内的高、 中层管理者中选拔， 必须具有较强的领导能力和学习能力， 还要具备一定的并购经验和专业经验， 使得整合经理能够获得企业内部声望和权威。由人力资源整合经理领导的人力资源整合团队必须履行好以下职能： 制定、 完善和事实人力资源整合计划， 全盘控制推进人力资源整合进程， 对新的人力资源政策和目标进行解释和宣导， 处理临时性的人事问题和人事冲突。一个优秀的人力资源整合团队要成为企业利益的代表， 员工利益的共同体。二， 制定全面的人力资源整合计划。人力资源整合应该始于并购的准备期， 而不是并购完成之后才进行。在准备期时， 各方都应该制定符合企业特点的人力资源整合计划。这份计划至少应该包括以下几个方面的内容：&并购前双方企业的人力资源特征， 包括各方的人力资源需求和供给特征、 各方人力资源的能力特征、 各方核心人力资源的背景传记特征等；(新企业的组织结构框架，以及由于组织变异造成的职位空缺情况、 职位重叠情况；)新企业的发展战略以及与战略相配套的人力资源战略；*基于新的人力资源战略的人员选聘、 录用标准和其他人力资源管理政策的指导方针；+人力资源整合的主要措施和时间表。这几个方面的内容环环相扣， 具体制定应该由高层领导负责， 由人力资源管理整合团队具体调查制定。制定人力资源整合计划的过程既是一个知己知彼的过程， 更是一个筹划未来企业管理框架的过程， 参与人员应该本着对企业负责，对股东负责，着眼于全局， 着眼于未来的原则仔细斟酌。三， 筛选合适的人才。选拔人才是人力资源整合的难点。员工筛选的典型做法是， 先根据人力资源整合计划的搭建组织结构框架， 根据职位空缺情况和人员特征情况， 按照人员选聘标准和人与职位相匹配的原则安排人员。人员的筛选从总经理下一级开始， 一层层地往下安排。用“优者胜出”的方式选定总经理之下的三级管理层，时间是&,-(*周。然后花,-&.周选定其余各级别人员。当然我们也不排除意外事件造成的时间延迟。员工筛选的方法主要有四种：“新头目” 、“双主制” 、“第三方评价” 和 “揭榜法” 。 “新头目”方式， 每一个部门和业务单元都有一个总负责人， 由他从员工中挑选搭建自己的班子。这种方法的好处是很快可以信赖和依靠部下开始工作，重组过程迅速。但由于这个新头目对另一家企业的员工知之甚少， 容易遭到非议，所以也需要进行充分的调查； 在 “双主制” 中， 对每一个单独业务单元两家公司各派出一名负责人， 共同组建新班子。这种方式的好处是对所有员工都比较了解， 但是这两人之间会发生冲突， 为避免多头领导， 最终还是只能从两者中挑选一人担任最终的负责人， 所以冲突成本较高；“第三方评价” 通常是社会的人力资源咨询机构采用面试、竞聘、 评价中心等技术对候选人进行评估，然后向决策人推荐。这种方法的好处是客观公正， 采用市场标准选拔人才， 但十分耗时， 成本也较高， 员工也会有对外来人员的排斥心理， 因为他们认为第三方并不能真正了解自己的实际工作能力；“揭榜法” 是指所有员工都可以对内部的空缺职位进行申请， 这种方式选材面广， 可以防止埋没人才， 也具有一定的公平性， 但是这会使新企业的管理出现混乱局面， 无法维持管理的持续性， 造成那些职位的现任者离职， 而且要耗费大量的时间。四， 留住核心员工和安排不符合企业发展要求的员工。企业的并购总会产生人员的异动。留住核心员工是为了更好地保留企业的人力资源的价值创造能力， 安排好不称职的员工是为了控制企业的人工成本， 这是在企业并购过程中不可避免的两个问题。首先要确定未来企业发展所需依赖的核心人才。这类人员一般占员工总人数的(/0左右，理想的做法是由人力资源整合团队迅速拟定新企业不可缺少的的重要员工名单， 然后指定一!“!“#$%!中国人力资源开发理论研究个高层人士负责稳定这些关键人才。与此同时， 迅速确定这些人员的适合职位、 挽留他们的手段、 他们的个人发展需求和激励需求满足程度， 并把这些信息及时传达给他们。在这些准备工作完成之后， 就要将挽留措施付诸行动了。要制定专门的政策稳定这些员工， 可以采取职位、 工资、福利、 股票期权等物质和精神组合方式对其进行激励， 使他们能够看到在新企业中个人的发展机会和利益， 从而成为新企业价值创造的重要源泉。对于不适合企业发展的人员， 要下决心辞退或降职。对于可替代的员工可以辞退， 但首先要遵守 劳动法 的相关规定， 要说明具体原因， 并帮助其办理相关事宜。对于原来在企业中有一定权力， 并有可能对企业人力资源整合产生阻碍作用的员工， 强行辞退或降职会给企业带来负面影响， 为此， 可以采取工资福利暂时不变而职位变动或者通过金色降落伞计划等让其通过缓冲期来退出企业。五， 制定一整套符合新企业特点的人力资源管理政策和制度。根据人力资源整合计划和新企业人力资源战略， 搭建能够对未来人力资源价值创造起支撑作用的人力资源管理系统平台。这个系统应该包括两个子系统，一是组织与工作管理系统， 主要是建立作业控制体系和职责与权力体系， 目的是建立一个有效的协作分工机制来保证生产力的高水平； 二是企业文化与政策管理系统， 通过建立激励与约束机制、 企业规范与行为准则来解决企业价值取向的选择和政策支持方面的问题。这套新的人力资源管理系统涵盖组织设计和部门职责、岗位职责与权限、 关键业务流程、岗位任职资格、 招聘系统、 培训系统、 薪酬管理系统、 业绩管理系统和企业宪章等方面。在广东一家民营家具企业收购一家国有纺织企业的并购中， 笔者作为咨询人员全程参与了并购的人力资源整合过程， 其中搭建全新的人力资源管理系统平台是人力资源整合的一个最为关键的环节。我们用了大半年的时间来形成各项人力资源管理制度， 特别是薪酬管理制度和业绩管理制度。通过系统的推行， 使每个留下来的员工和新进入的员工都处在同一个发展平台上， 为他们确定了各自相应的职业发展通道， 也明确地向员工传达了企业对他们的要求和期望， 不仅为人力资源整合起到了缓冲作用， 而且为企业未来的发展奠定了基础。六， 整合新的企业文化。人和文化是相互交融的， 因此人力资源的整合离不开对企业文化的整合。文化整合要考虑双方企业的文化背景差异， 要有足够的耐心， 评估双方的文化特质， 找出差距和相容性， 再确定文化整合方向， 要防止以自我为中心的文化整合方式。日本石桥轮胎并购美国火石轮胎时， 日本公司把自己的管理手段 （品质管制、 报告系统） 强制应用在新组建的公司中， 无视美日文化的差异， 最终导致了并购的失败。七， 加强与各方的沟通和交流。这是并购人力资源整合过程中始终应该遵循的原则。通常并购发生后， 很多员工都看不到方向和目标， 而且在心理上会自觉或不自觉地对新企业产生抵触情绪，并产生忧虑和不安定感。这就需要并购企业能够与员工各方进行积极的沟通， 重新稳定和激发员工的工作情绪。而现实是， 我们的管理人员经常会不情愿与被并购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者的很多问题。但是不见面往往会产生很多致命的错误。在沟通这一点上， 德国戴姆勒和美国克莱斯勒的并购案例值得我们借鉴。他们成立了专门的电视频道， 每天向全球&个国家以(种不同的语言播送企业资讯， 还定期发电子邮件给各地员工， 并欢迎员工提问等。通过这些沟通方式， 增进了员工对新企业的了解， 消除了员工与企业间的沟通障碍， 减少了不必要的猜疑和冲突， 为企业并购后的整合准备了良好的心理环境。以上是提升并购中人力资源整合贡献的几种主要手段， 我们只有在并购过程种牢牢抓住最为活跃、 也最关键的生产力要素人力资源， 并为并购后双方的人力资源进行有效配置和整合，才能真正产生协同效应，并最终降低并购成本和增加价值创造。（作者单位：中国人民大学商学院）（责编唐浩夫）!“