决 策作业汇报小组n 引言n世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通 用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损 达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因 是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍 生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。 该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后， 由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯 勒公司起死回生。 要点n决策的定义n决策的分类n决策过程n决策方法n决策技巧第一节 决策及其类型一、什么是决策n决策是管理的核心。整个管理活动都是围绕决 策的制定和组织实施来展开的。决策制定是一个 过程而不是简单的选择方案的行为。n定义：管理者为了达到某一特定的目的而从若 干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过 程。n决策的前提：要有明确的目的n决策的条件：有若干个可行方案可供选择n决策的重点：方案的比较分析n决策的结果：选择一个满意的方案n决策的实质：主观判断过程二、决策的类型n长期决策与短期决策n程序化决策与非程序化决策n战略决策、管理决策与业务决策n确定型、风险型和不确定型决策战略决策、管理决策与业务决策n战略决策：n关系到组织的生存发展的全局性、长远性问 题的决策。如企业中经营目标、方针、规模、产 品的更新、新技术的采用等的决策。n这种决策对于组织的发展具有重要意义，一 般涉及的时间较长、范围较宽。由于所要解决的 问题大多是内容比较抽象、复杂且常常是以前没 有遇到过的，因此管理者常常还要借助于自己的 经验、直觉和创造力进行判断。n战略决策一般由高层管理者作出。管理决策n管理决策也称战术决策，是属于执行战略决策过程中 的基本战术决策。如企业生产计划、销售计划的确定， 设备的更新，新产品的定价以及资金的筹措等，均属此 类决策。n管理决策是为了保证战略决策的实现所作的决策，所 面临的大多是实施方案的选择、资源的分配、实际业绩 的评估等方面的问题，比较具体，带有局部性且灵活性 较大。这些问题大多可以定量化，可以进行系统分析。 但当组织处于动态环境中时，由于预测困难，有时也较 多地依较于管理者的经验判断。n这类决策大多由中层管理人员进行。业务决策n业务决策是指在日常业务活动中为了提高效率 所作的决策。如工作任务的日常分配和监督，工 作日程的安排和监督、岗位责任制的制定和执行 、库存的控制以及材料的采购等。n这类决策所要解决的问题常常是明确的，决策 者知道要求达到的目标、可以利用的资源，知道 有哪些途径，也知道可能的结果，一般可以采用 分析工具来进行选择。n业务决策一般由基层管理者进行。确定型、风险型和不确定型决策n确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策。 决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确 定的结果。n风险型决策：自然状态不止一种，决策者不能知道 哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及 每种自然状态发生的概率。n不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。决 策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能 知道每种自然状态发生的概率。第二节 理性决策过程理性决策过程示意图判断问题 认识和分析问题确定决策目标制定可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案监督和评估备选方案的制定任何行动方案几乎都有各种备选方案，如 果只有一种方案，那么这个方案很可能就是 错误的。如果我们只能想到一种方案，那么 很显然，我们没有认真思考。案例：古巴导弹危机 n1962年7月，古巴与苏联 达成一项秘密协议:将在古巴 领土上部署42枚SS4导弹 ，运抵古巴的中程导弹和伊尔 28轰炸机，都部署在古巴 西部靠近美国一方，处于美国 后院。可以打击和摧毁许多美 国的重要军事目标。导致美国 陆海空军紧急行动起来，派出 一支由90艘舰艇和8艘航空母 舰、68个飞行中队组成的混 合舰队，代号为“特遣 136”，把大西洋封锁得水泄 不通. u-2高空侦察机拍摄出的古巴一个装备 就绪的导弹基地 苏联核导弹运进古巴苏联核导弹运进古巴 n60年代初，由于美国政府对以卡斯特罗为首的古巴新政权 进行经济封锁、武装干涉，使得美古关系急剧恶化，苏古两国 来往频繁，建立起“同志加兄弟”的亲密关系。 n1962年7月，古巴与苏联达成一项秘密协议：苏联向古巴 提供一定数量的军事装备和派遣一些苏联军事专家到古巴指导 工作，并决定于1962年秋季苏联在古巴秘密部署中程弹道导 弹。具体步骤是：导弹运进古巴之前，首先运去萨姆地空 导弹和米格21高空歼击机等先进的防御性武器，用来保卫新 修建的中程弹道导弹基地和阻止美军高空侦察机的侦察；在这 些防御性武器部署好后，立即从海上运进中程弹道导弹和能够 运载核弹的伊尔28轰炸机等进攻性武器。苏联核导弹运进古巴苏联核导弹运进古巴 n 1962年7月下旬，萨姆防空 导弹和米格歼击机都已在古巴基 本部署完毕，第1批苏联中程弹道 导弹经过伪装，用商船悄悄运进 了古巴；数千名苏联官兵也同时 到达古巴。运进古巴的核导弹是 苏联研制的射程达2000公里的 SS4中程弹道导弹。伊尔28 是威力强大的战术轰炸机。古巴 北距美国佛罗里达州仅180公里 苏联导弹和轰炸机部署在古巴后 ，可以打击和摧毁许多美国的重 要军事目标，其中包括美军部署 在南部地区的战略空军司令部、 战略导弹基地、机场、海军基地 和包括美国首都华盛顿在内的许 多重要城市。这些进攻性武器在 古巴的部署，对美国构成了极大 的威胁。 nU-2飞机拍摄到的苏联运送导弹的船只， 这些导弹被大胆放在甲板上美国的紧急行动美国的紧急行动n这个时侯，美国中央情报局得知信息，其电子侦察船在加勒比海截获了 苏联带核弹头的中程弹道导弹制导雷达的辐射信号，这种独特的辐射信号 是美国早已掌握了的；9月和10月，美国高空侦察机U2频繁出动，拍摄 了大量航空照片，准确无误地证实了苏联已在古巴部署SS4中程导弹和 伊尔28轰炸机。n在这种情况下，经美国总统提议，组成了一个国家安全委员会执行委员 会，主要负责处理古巴导弹危机事件。 n对此，美国制定了几个备选方案：一种办法是在外交上打交道，或者通 过当时就在华盛顿访问的葛罗米柯，或者直接同赫鲁晓夫接触。另一种办 法是在联合国向苏联提出指控，以此达到解决问题的目的。还有一种是针 对古巴的一系列对策，包括离间苏古关系；对古巴进行海上封锁，实施一 切军火的禁运；实行空袭，用空军轰炸摧毁古巴的导弹基地和向古巴发动 全面的军事进攻，把古巴从卡斯特罗手中夺过来。n当时美国总统肯尼迪经过反复权衡，选择了从海上封锁的方案。美国的紧急行动美国的紧急行动n在实施封锁计划之前，美国政府开展了广泛的外交活动，以取得西欧各国的支持 ；美国海军在加勒比海地区调集了近200艘战舰，准备前往古巴作战；美空军B 5 2轰炸机奉命挂载核弹，在空中昼夜执勤飞行；美陆军第1装甲师开赴临近古巴 的美国港口附近，准备登船，另外还有数个师处于战备状态。n 10月22日，美国总统肯尼迪写信给赫鲁晓夫，措词强硬，表达了美国“清除对 本球各国安全威胁”的决心；下午7点，肯尼迪在白宫向美国和全世界发表了电视广 播讲话，提出了美国将要对古巴采取的7项隔离措施。肯尼迪还威胁说，封锁仅仅 是初步的行动，他已命令五角大楼做好后期行动准备，其中包括轰炸和占领古巴。 他在演说最后再次强调美国“决不会选择投降或屈服的道路”。这一讲话，火药味甚 浓，使全世界都深感震惊。n同时，向苏联提出最后通牒，美国海军将在规定时间起对苏联舰只进行检疫检查 。n10月24日上午10点，美国陆、海、空军紧急行动起来，派出一支由90艘舰艇 和8艘航空母舰、68个飞行中队组成的混合舰队，代号为“特遣136”，把大西 洋通往古巴的5条航道，全部封锁得水泄不通，在距古巴东北300多公里的一条巨 大的弧线上，摆开了美军的兵力。美国冒险底牌美国冒险底牌 n美国人采取了咄咄逼人的态势，已下定冒一场打核战争的巨 大风险。它之所以敢冒这个风险，主要因素有：n首先，当时美国的核实力明显超过苏联。n其次，苏联外交部负责人罗高寿在与英国代表谈话时泄露了 天机，他说苏联在古巴的行动，完全是想考验一下美国政府的 意志和决心，言下之意苏联并没有真正打算和美国动武。加之 ，美国通过苏联高级情报人员潘考夫斯基出卖的情报获悉苏联 并没有做好全面打核战的准备，这使美国的军事冒险更加肆无 忌惮。n两国军队剑拔弩张，核战争大有一触即发之势。这是第2次 世界大战以后，两支具有强大实力的战略导弹部队最严重的一 次较量和直接对峙。俄国人让步俄国人让步 n美国特遣队封锁古巴海面以后，向古巴方向行驶的20条苏联货船被迫停 了下来，并先后掉头返航。n26日下午1点，僵局开始打破。从下午1点到27日，赫鲁晓夫接连给肯 尼迪写了3封信，表示苏联方面愿意接受吴丹秘书长的和平谈判建议。n美国以强大的压力，迫使赫鲁晓夫步步退让接受了美国的屈辱通牒。10 月28日上午9时整，莫斯科电台广播了赫鲁晓夫给肯尼迪的公开信。在公 开信中，赫鲁晓夫表示，古巴导弹发射场的工程将予停止；被认为是“进攻 性”的导弹将在联合国的监督下装箱运回苏联；立即在联合国举行谈判，商 讨最终解决古巴危机的方案。n11月8日至11日，在美国军舰和飞机的监督下，苏联船只从古巴运走了 导弹；在美国的压力下，11月21日，赫鲁晓夫又答应，在30天内从古巴 撤走所有伊尔28轰炸机。这样，美国才善罢甘休，终止了海上封锁，加 勒比海又恢复了往日的平静。古巴事件的三位主角备选方案的比较n定量因素和定性因素n定量因素是能用数字来衡量的因素，如时间、成 本n定性因素是指难以用数字表示的因素，如劳动关 系的质量、技术变革所带来的风险、国际政治环境等 。n边际分析：比较由于成本追加而引起的收入增加n成本效益分析：寻求收益与成本的最佳比率。备选方案的选择n管理人员可以采用三个基本方法：n经验、实验、研究与分析制造飞机的实验：飞机制造商可以从个人、其它飞机制造商和新飞机使用者那 里获得经验。工程师和经济学家可以对飞机的承受力、振动 、燃料消耗、速度、空间分配和其他因素进行广泛的研究。 但是，所有这些研究也无法对新飞机性能和经济性能所包括 的每一个问题进行详细回答。因此，在选择正确方案的过程 中，几乎总要涉及某些实验。通常，首批生产出来的飞机或 样机都要进行实验，然后才能在实验的基础上，按照修改后 的设计进行生产。案例案例n王华是一位五年还得不到晋升的基层管理人员。最近，另一个 比他晚几年进入该公司的基层管理人员却得到了提拔。这件事使 他很不安，他开始搜集该公司有关晋升政策的信息。他发现这个 组织中管理人员晋升的平均时间为三年。既然自己五年还未能晋 升，这表明确实存在着问题。进一步搜集信息，归纳出自己得不 到晋升的可能原因有：人际关系没搞好，群众对自己意见较多；直接上司对自己无好感；自己工作做得太好，以至于顶头上司不愿失去这样一位得 力助手；这家公司中已没有适合于提拔他去担任的职位了。n参照所掌握的情况，他最后确认，同顶头上司的关系没搞好是 问题的原因所在。可以肯定，这位上司一定提出过反对他晋升的 意见。n怎么办？他提出了解决问题的各种备择方案：辞职，到其他地方谋职；在找到另一工作前继续留在该公司里；同顶头上司及上层管理人员好好讨论一下自己的问题；告知顶头上司和上层管理人员，如近期内仍得不到晋升，他 就辞职。n对各方案进行分析后，王华排除了第四个方案，因为进行这种威 胁可能会使公司更倾向于解雇他；现在找工作也比较困难。万一在 其他地方找不到工作，就会陷入很为难的境地。因此王华决定采用 与上司交换意见的方式。n为此，王华进行了一番计划，确定了谈话的时间、方式等，并据 此与领导进行了交谈。n经谈话，王华得知，他原来并没有找到问题的原因，事实上他根 本不要指望在这里能得到重用。n根据反馈，王华制订了一个权变机会：着手在其他地方找工作， 在没有找到工作前仍留在原单位继续工作。第三节 决策的方法n主观决策方法n头脑决