机密本建议书仅供客户内部使用，未经XX书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 如何进行绩效管理指标的提取1 1机密保密性说明v本讲稿由XX高级咨询师朱海波提供，仅供某某内部使用，未经 XX及本人的书面许可，其他任何机构及个人不得擅自传阅、引 用或复制。2 2机密目 录5. 某某绩效管理体系设计1. 某某绩效管理存在问题3. XX绩效管理思想2. 绩效管理基本概念4. 绩效指标的提取方法3 3机密 一、某某绩效管理体系存在问题1、绩效指标没有形成完整的体系，重财务指标而轻管理指标，绩 效指标体系没有在公司战略的指导下建立。2、考核与岗位的职责等联系不够紧密，这与公司没有对员工绩效 指标的设置提供相应的指导文件有一定的关系。3、绩效考核方法主观因素太多，容易导致不公平。4、考核结果缺乏与激励性奖励挂钩，导致绩效考核流与形式。5、绩效考核以负向激励为主，不利于发挥员工的创新能力。摘自某某企业管理诊断报告4 4机密目 录5. 某某绩效管理体系设计1. 某某绩效管理存在问题3. XX绩效管理思想2. 绩效管理基本概念4. 绩效指标的提取方法5 5机密2.1、何谓绩效绩效完成了的工作任务。绩效“结果”“产出”n体力工作者：完成了分配的工作任务q任务清晰q关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？n局限性：任务边界的模糊化q你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有 什么障碍应该被排除？ q表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量 等。q缺陷：q许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；q工作执行者执行任务的机会也不平等；q过分强调结果；q导致追求短期效益；6 6机密2.1、何谓绩效（续）3. 绩效“行为”。4. 绩效“结果”“行为”“做了什么”“能做什么”n“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”n“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。n绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”q实际收益&预期收益q 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴q 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来q 适合知识性员工，创新性的工作7 7机密 2.2、绩效考评与绩效管理n绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影 响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。n绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系 统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。8 8机密 2.2、绩效考评与绩效管理绩效管理的定义n绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工 成功达成目标的管理方法n绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效 管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发 展的过程关于绩效管理的三点强调： q 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制 q 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达 成的协议来保证完成。 q 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环 过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、 反馈，重视达成结果的过程。9 9机密 2.2、绩效考评与绩效管理绩绩效考评评绩绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题 解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理 = 绩效考评？1010机密 2.3、为什么要实行绩效管理n组织为什么需要绩效管理？n管理者为什么需要绩效管理？n员工为什么需要绩效管理？q组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。q组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。q组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。q组织目标的传达。q组织目标的分解。q传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。q了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。q及时发现问题并纠正绩效偏差q明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）q参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）q寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）q及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）q获取解释的机会（消除误解、解释原因）1111机密 2.4、绩效管理过程中的角色绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立 （细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者人力资源部1212机密 2.4、绩效管理过程中的角色人力资源部管理责任n设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。n在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。n宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方 法与要求。n督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管 理的人员。n收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资 料，提出改进方案和措施。n根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力 资源管理决策1313机密目 录5. 某某绩效管理体系设计1. 某某绩效管理存在问题3. XX绩效管理思想2. 绩效管理基本概念4. 绩效指标的提取方法1414机密经营人才经营客户企业的可持续 性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创 造价值带 来利益优异的产 品与服务员工生产率 与素质员工 满意员工需求得 到满足与个 人价值实现企业人力资 源产品服务 的提供企业人力资源开 发与管理系统企业经营价值链人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理1515机密 人力资源管理的核心价值链管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜 能评价系统 l 以任职资格为核心的职 业化行为评价系统 l 以KPI指标为核心的绩效 考核系统 l 以经营研讨及中期述职 报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统分配机制与形式l 多种价值分配形式，机 会、职权、工资、奖金、 红利、股权、信息、分 享、认可、学习等 l 分权的机制与分权手册 l 分享报酬体系的建立 l 两金工程 （金手铐与金 饭碗） l 报酬的内在结构与差异 l 富有竞争力的报酬水平确定 l 核心是组织权力与经济 利益分享（创造力：激励）（价值实现与价值增值）1616机密为什么要建立绩效管理体系为什么要建立绩效管理体系绩效管理体系建立的目的： v传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成 共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作 贡献。 v强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效 地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 v科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务 晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 v改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划提供参照，同 时强化各级管理者指导、教育、约束与激励下属的责任，不断提升员工价值。1717机密v目标体系vKPI指标体系v绩效考核制度v经营检讨（）v薪酬与激励制度v人力资源管理制度绩效改 进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效检讨与考核考核结果用于 分配和激励绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进 行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续 保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析 找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过 程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。战略制定部门 和管理者人力资源管理 部门和岗位企业管理部门、财务 部门及其他计划统计 部门和岗位企业管理部门和 各级管理者绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍1818机密 什么是KPIKPIKPI考核方法考核方法企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indicators)是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的 基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩 衡量指标。以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个 方面。目标必须服从SMART原则。nSpecific 具体性nMeasurable 可度量nAttainable 可实现nRealistic 现实性nTime bound 时限性 结果行为高层中层基层高层、中层和基层在KPI指标体系中结果和 行为指标所占的权重如下图，越高层结果 在KPI指标体系中所占的比重越大，基层反 之亦然。1919机密 绩效指标的演进成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初） v简单成本业绩评价阶段 v较复杂成本业绩评价阶段 v标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代） v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 v以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代） v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那 些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系 中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 v综合平衡记分卡启示：经营环境的变 化是企业经营业绩评 价及其指标体系发生 变化的重要原因。2020机密我们建设绩效管理体系时，关注的重点是目标体系和KPI指标体系的建立。 在实际工作中通过KPI指标体系构建、KPI指标库、考核表、考核监控表四个工 具完成绩效管理体系的搭建工作。其中，KPI指标体系构建主要采用了平衡计分卡的思想。愿景与战略财务指标目标 考核指标 我们应怎样 满足股东？学习与成长指标目标 考核指标 我们如何持续 提高竞争力并 创造价值？内部经营过程指标目标 考核指标 我们必须 擅长什么？客户指标目标 考核指标 客户的要求 是什么？绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建2121机密平衡计分卡平衡计分卡-财务、客户、过程管理、员工指标财务、客户、过程管理、员工指标指标类标类 型目的指标说标说 明财务我们应 怎样满 足 股东？财务 指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织 已采取行动所产生结果的评价；另一方 面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动 、共同指向的结果，因此也是评价个人与 组织绩 效，进行绩效改进与组织战 略变革的出发点。客户客户对 我们的要 求是什么？客户指标的选择应该 来自于组织 参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满 意度、客户 忠诚、回头率、购买 率等在内的客户指标都应该 是组织战 略对应 于客户与市场的具体目 标。客户指标本